“Com a intervenção do coaching executivo nas empresas, temos observado um maior desenvolvimento das pessoas e, em particular, das que exercem funções de liderança”, afirma Brígida Batista, coordenadora científica da Pós-Graduação em Coaching Executivo e Liderança de Alta Performance do ISG. Em entrevista ao Link To Leaders a também psicóloga fala da importância do coaching executivo, da formação em psicologia e da humanização da liderança nos dias de hoje.
Brígida Batista, coordenadora científica da Pós-Graduação em Coaching Executivo e Liderança de Alta Performance do Instituto Superior de Gestão (ISG), acredita que com a intervenção do coaching executivo nas empresas há um maior desenvolvimento das pessoas e, em particular, das que exercem funções de liderança. Além disso, garante, há também um melhor ambiente no local de trabalho.
Com mais de duas décadas de exercício de psicologia e coaching psicológico, desenvolvido em paralelo com funções em ambientes mais corporativos, Brígida Batista tem nos últimos anos trabalhado na área de Comunicação Corporativa, Engagement e formação de Liderança e Coaching.
“Fui sempre conciliando aquilo que é a psicologia com as empresas e o culminar acabou por ser no coaching executivo, naquilo que é o desenvolvimento de novos líderes”, conta ao Link To Leaders, desejando que, no futuro, este trabalho “seja feito por pessoas da área da psicologia, porque estamos a trabalhar com pessoas”.
Como surgiu o seu interesse pela área do coaching?
Sou psicóloga clínica e faço acompanhamento de alguns pacientes há cerca de 20 anos e também trabalho numa organização. Tenho mais de 20 anos de experiência em multinacionais e fui conciliando a prática da psicologia com as organizações. Nos últimos anos, foram-me surgindo em contexto de consultório executivos, pessoas ligadas a organizações e comecei a perceber que eram temas não conectados com a patologia em si, mas mais relacionados com o desenvolvimento pessoal, ou seja, mais relacionados com a liderança, com a gestão das equipas.
Muitas pessoas saem de postos técnicos e são-lhes dados postos de liderança porque fazem bem o seu trabalho nas áreas mais técnicas, mas depois falta-lhes as skills e o desenvolvimento da liderança. E nem sempre têm dentro das companhias alguém sénior que lhes possa fazer este desenvolvimento e então procuram esta área.
Resolvi fazer uma formação na área de coaching psicológico, na Faculdade de Psicologia da Universidade de Lisboa. Fui aprofundado os meus conhecimentos e comecei a perceber que trabalhar com pessoas sem patologia, e só no desenvolvimento pessoal, é algo mais rápido. A pessoa traz o seu tema e vamos progredindo para a ação. Também fiz um Mestrado em Gestão de Empresas, no ISCTE. Fui sempre conciliando aquilo que é a psicologia com as empresas e o culminar acabou por ser no coaching executivo, naquilo que é o desenvolvimento de novos líderes.
“O coaching é um ato psicológico, estamos a trabalhar com as pessoas, com as suas mentes (…)”.
Qual a importância das ferramentas de coaching para o desenvolvimento das equipas nas empresas?Com a intervenção do coaching executivo nas empresas temos observado um maior desenvolvimento das pessoas e, em particular, das que exercem funções de liderança. Podemos ver duas perspectivas. Uma primeira direcionada para a liderança, ou seja, para as pessoas que já exercem os cargos de liderança e aí é sempre importante serem seguidos por coaches que sejam psicólogos.
O coaching é um ato psicológico, estamos a trabalhar com as pessoas, com as suas mentes, pelo que é muito importante estarmos credenciados para o podermos fazer, termos as ferramentas de base da psicologia e depois a especialização em coaching. Em primeira instância, devemos trabalhar os líderes das companhias, o seu desenvolvimento de competências de liderança. Esta agenda pode ser vista de duas maneiras. Em primeiro lugar, os coaches podem ser contratados pela própria organização e a direção da empresa dá os guias próprios daquilo que é o desenvolvimento dos líderes. E depois há uma microagenda com essa liderança e fazemos entre 6 a 12 sessões, provendo também estes líderes com ferramentas para o desenvolvimento das suas equipas.
E esta seria a segunda variante, o segundo pilar, para fazerem os acompanhamentos, nomeadamente para perceberem que competências e potencialidades têm as pessoas das suas equipas, para trabalharem essas potencialidades, trabalharem de forma individual naquilo que são as suas competências, as suas ambições e experiência, através de ferramentas como reuniões one-to-one, para conhecer melhor as pessoas, ou reuniões de feedback estruturado. Às vezes podemos fazer algo mais específico como conhecer cada elemento da equipa (quais são as suas crenças limitadoras, facilitadoras, etc) e depois a equipa como um todo.
Na verdade, o que temos vindo a perceber nas equipas é que as pessoas quando são abordadas de forma individual veem uma humanização, ou seja, veem o seu líder a partir do ponto de vista da partilha, de ser humano, que tem um real interesse por aquilo que é a pessoa, pelo que aporta, ou seja, dá um propósito ao trabalho da pessoa. O trabalho não é um conjunto de tarefas que fazemos das 9h às 18h, mas algo que tem um impacto final. E qual é o impacto? Desenvolver a equipa neste sentido, fazer com que a equipa fique mais comprometida.
Temos aqui maiores níveis de engagment com a empresa e a partir daí o funcionário vai um bocadinho mais longe e diz-nos a sua experiência para além daquilo que é a sua tarefa. Por exemplo, consegue dar ideias de melhoria contínua, consegue aportar e dar informações para aquilo que é a visão e a estratégia quer a curto, quer a longo prazo. Por isso, o líder coach é um líder de muita proximidade e com foco nas pessoas e naquilo que é o desenvolvimento, o compromisso e o acompanhamento ao mesmo tempo.
“O líder tem de manter a sua essência, senão não parece verdadeiro”.
Qual o seu impacto na transformação e desenvolvimento dos colaboradores enquanto pessoas e enquanto profissionais?
Nós como trabalhadores passamos mais tempo nas empresas do que na nossa casa, pelo menos acordados, e é extremamente importante sentirmo-nos seguros no local de trabalho. O ser humano tem por excelência um instinto de sobrevivência, ou seja, o nosso cérebro está sempre a funcionar para que estejamos atentos aos estímulos para nos protegermos. E quando trabalhamos e nos sentimos seguros no local de trabalho isso vai ajudar-nos e, ligando com a parte pessoal, vai ajudar a ter menos índices de stress, vai baixar o absentismo por depressões, a ansiedade e vai melhorar a qualidade de vida.
Por outro lado, para nos sentirmos seguros é extremamente importante haver comunicação nos dois lados. Num lado, o líder coach vai acompanhar a sua equipa, fazendo estes one-to-one para conhecer melhor a pessoa. Por exemplo, se essa pessoa estiver a baixar a sua produtividade, se eu não tiver uma liderança de proximidade não vou saber que ela pode ter um problema pessoal, que pode estar a passar por uma fase menos boa. E estes one-to-one mais pessoais servem para conhecer a pessoa, os seus gostos. É importante conhecer a pessoa pelo nome, isto é, tratar as pessoas como pessoas.
Também temos os one-to-one mais operacionais, mais de tarefa. É importante a pessoa perceber o que se espera dela – esta é a tua caixinha no organograma e estas são as tuas funções –, comunicar-lhe que falaremos uma vez por mês sobre as tarefas e mostrar que estamos sempre disponíveis para falar. Isto dá alguma segurança porque sabemos que naquela semana vamos ter uma reunião com a nossa liderança, que vamos falar de alguns temas e que há acompanhamento. Estas reuniões servem também para direcionar. Deve sempre haver um equilíbrio entre aquilo que são as tarefas e aquilo que é a gestão. Estes one-to-one vão sempre ser diferentes, tendo em conta as competências técnicas e a motivação da pessoa. Não vou seguir um sénior como sigo um júnior.
Depois o líder tem de manter a sua essência, senão não parece verdadeiro. Não pode haver uma dissonância entre o que penso, sinto e faço, mas liderar a pessoa individualmente naquilo que são as suas tarefas, competências e motivação.
Quais os desafios que enfrentam hoje em dia os empresários e de que forma o coaching pode ajudar?Neste contexto em que nos encontramos, vejo alguns desafios. Começamos logo pela contratação. O mercado de trabalho está difícil, ou seja, é difícil contratar. Por isso, acho que o coaching pode ajudar, tornando as empresas atrativas, empresas onde as pessoas se sintam bem, empresas saudáveis, empresas que se preocupam com o compromisso dos colaboradores e que tenham líderes que acompanham os colaboradores. Os líderes intermédios são quem faz andar as companhias naquilo que são as lideranças, porque têm contacto direto com as equipas.
Existem programas que ajudam na aposta na diversidade, a ter uma postura de inclusão. E aqui é importante esta abertura vir de um líder. Envolver a família, trazer a família aos locais de trabalho para mostrar o que faço e, por outro lado, até envolver a família em práticas. E isto vê-se muito em áreas de segurança das empresas, por exemplo. Isso cria compromisso com a marca, o trabalhar o employer branding, que é um ponto para retenção e contratação de talento.
É importante não esquecer a importância de reter o talento, de ter planos de desenvolvimento individual. Quem é responsável pelo plano de carreira é cada pessoa, mas depois há que fazer o acompanhamento. Eu sugiro que aqui existam sempre sessões de coaching para trabalhar a pessoa e para libertar o seu potencial. Somos mais do que aquilo que achamos!
Por outro lado, há o desafio geracional. Estamos no culminar de várias gerações no mercado de trabalho, desde os baby boomers até à Geração Z e vimos que realmente existem várias visões e valores. Os baby boomers que vestem a camisola e que trabalham no Natal se for preciso e os Z que querem um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
E como devem os líderes gerir estas diferenças geracionais?
É muito importante estar próximo das pessoas, trabalhar do ponto de vista mais individual, de um para um. Existem comunicações que são mais eficazes para a equipa, mas para trabalhar o indivíduo é importante ver o ponto transformacional, estar com cada um e trabalhar a comunicação individual. Assim fortalece-se o conceito de equipa mais colaborativa.
“(…) tornar o coaching um hábito e não um ato é fundamental”.
As empresas portuguesas têm consciência da importância do coaching executivo?
Sem dúvida que sim. Já há algumas que o fazem muito bem, mas ainda existe muito trabalho a ser realizado. No entanto, há duas exigências do meu ponto de vista. Uma, que o coaching psicológico seja feito por psicólogos porque existe uma redução na agenda de quem não é psicólogo. Chega a uma altura das sessões em que estamos a falar das pessoas, da sua história de vida.
Depois é importante que estes líderes sejam dotados de ferramentas por psicólogos e, por outro lado, que levem a agenda até ao fim e percebam o real impacto do coaching nas empresas porque é um investimento para a companhia. Já temos alguns estudos que dizem que baixa o absentismo, aumenta o compromisso, que baixa a rotatividade. Eu diria, tornar o coaching um hábito e não um ato é fundamental.
O que é que o mundo académico pode fazer pelo desenvolvimento de “ferramentas” neste domínio?
A mente humana e o comportamento humano ainda têm muito a explorar. O que vemos de muito rico, e entrando agora na Pós-Graduação em Coaching Executivo e Liderança de Alta Performance do ISG, quando nos juntamos em sala é que existe a partilha de vários executivos e de vários líderes do que são as suas realidades e experiências. Existe a solidão do poder e muitas vezes dentro das companhias, com os pares, existe sempre uma contenção do que se fala e se partilha. E quando estamos no mundo académico, quando estamos em aulas, temos os líderes com diferentes realidades e experiências e há uma excelente partilha. Não os estamos a desenvolver só como líder coaches, mas também como pessoas e estamos a progredir no conhecimento. Existe muita investigação em curso – estou neste momento fazer um doutoramento na área de coaching – e estamos a verificar o que o coaching consegue trazer e aportar para as empresas.
Nos dias de hoje, o que vê como o maior obstáculo para os líderes?
Eu costumo dizer que nós só somos bons líderes quando um dia os nossos colaboradores tatuarem o nosso nome num braço. Existem vários estilos de liderança e o grande obstáculo, por um lado, é a procura da perfeição porque o líder sofre a pressão financeira do próprio negócio, e, por outro, a pressão dos clientes e das pessoas.
E não existe o líder perfeito. Na gestão das pessoas, o grande desafio é gerir pessoas, porque não sabemos antecipar comportamentos, a diversidade e mudar o mindset de que a sua própria agenda é gerir pessoas e não mergulhar só nas tarefas. Por isso, devem encontrar um equilíbrio entre a gestão das suas tarefas, o gerir pessoas e o cuidar deles próprios.
Os gestores portugueses ainda mostram muitas dificuldades em enfrentar as emoções? O coaching pode ajudar?
Temos de olhar para a história da liderança. Se olharmos para os anos 80 vemos aqui uma progressão. Na altura havia uma liderança mais fechada, empregos para a vida, os colaboradores não saíam tanto. Depois entrámos nos anos 90, com colaboradores mais informados sobre leis, direitos, o que fez com que as lideranças andassem mais no terreno, mudavam mais de emprego. Depois entrámos nos anos 20 [deste século]com as pessoas mais formadas. A liderança tem vindo a sofrer algumas mutações conectadas com a própria história.
O que vemos nesta evolução da liderança é que as pessoas foram mudando muito mais de emprego e que é difícil reter as pessoas. Já reivindicam os seus direitos e começam a aparecer as emoções. E com esta evolução os gestores começaram a tratar as pessoas como pessoas. São elas que fazem as empresas. E quando as pessoas falam, os gestores têm de lidar com as emoções. As competências técnicas são ensinadas, mas os comportamentos e as atitudes já é muito difícil mudar. E é aqui que entra o coaching.
Muitas vezes temos pessoas que são high performance, que têm produtividade e competências técnicas de alto nível, mas que precisam de ajuda para trabalhar a sua inteligência emocional, para aumentar a capacidade de retenção, o trabalho em equipa. Nas escolas não nos ensinam a gerir emoções, ensinam a gerir recursos. E o coaching acaba por trabalhar essas emoções.
Três dicas para um líder formar uma equipa positiva e de sucesso?
É fundamental conhecer cada indivíduo da sua equipa, na sua individualidade, neutralidade. Através da neutralidade conseguimos trabalhar a diversidade e a inclusão. Quanto mais diversa for uma equipa, mais forte será, pois tem diferentes pontos de vista. E depois é fundamental a comunicação.
Ser líder é mais difícil hoje do que no passado?
Sim. É mais difícil ser líder hoje do que no passado porque estamos a gerir de uma forma mais global, as pessoas estão mais informadas, colocam mais em causa, questionam mais, mudam mais de emprego. E depois há também o desafio geracional – as gerações que estão no mercado de trabalho são muito diferentes.
“As lideranças influenciam as equipas e as pessoas marcam-nos”.
Quem são, para si, os grandes exemplos de liderança?
Vou falar de um líder que tive, uma pessoa que foi minha chefia numa multinacional. Tinha 20 e poucos anos. Ainda hoje somos amigos. Ele hoje é responsável pela região EMEA numa outra multinacional. E o que é que este líder tinha e tem? Sabe ler muito bem pessoas. Isto já foi há muitos anos. Tratava-nos como pessoas, cumprimentava-nos de manhã quando chegava, sabia o nome de todos com quem trabalhava e se percebia que alguém não estava bem convidava-o para ir tomar um café. Acima de tudo é uma pessoa muito humana, muito direcionada para as pessoas. Fomentava o trabalho em equipa, não fomentava burburinhos, esclarecia, dava-nos segurança e tinha muita experiência na área. As lideranças influenciam as equipas e vice-versa.
Como será o coaching executivo do futuro?
Eu espero que seja feito por pessoas da área da psicologia, porque estamos a trabalhar com pessoas. Quero acreditar que as companhias vão ter pessoas a trabalhar com elas e a formar os seus líderes para serem leaders coaches para trabalharem, por um lado, a produtividade das pessoas, no sentido de rentabilidade, de ter bons resultados – isto depois vai-se refletir na qualidade dos serviços ou dos materiais, satisfação do cliente -, e, por outro lado, a fazerem o acompanhamento e a contribuírem para o compromisso das pessoas com a empresa, que esperemos que seja uma maior fidelização. E se não for, que seja para desenvolver pessoas e criar bons profissionais e também para trabalhar a saúde mental e física das pessoas.