2 Janeiro, 2024
O offboarding ocorre quando um colaborador deixa a organização onde desempenha funções. É um processo que tem início com a notificação oficial da saída até à desativação de todos os acessos e à devolução de equipamentos.
Apesar de ser fundamental compreender as razões que deram origem a esta situação, a saída de um colaborador é um dos momentos menos agradáveis com que o Departamento de Recursos Humanos tem de lidar, seja por vontade própria, seja por decisão da organização.
Não obstante os constrangimentos inerentes à situação, é imprescindível compreender as razões que a despoletaram. Por um lado, é crucial para a empresa evoluir; e por outro, para o (ex)colaborador se sentir ouvido. Esta informação é valiosa para a organização avaliar se há alguma questão que possa ser corrigida ao nível da gestão, dos processos e/ ou das políticas internas para evitar que os colaboradores deixem os seus postos de trabalho. É ainda relevante para esclarecer mal-entendidos, pois não são raras as vezes que existem questões mal resolvidas ou por resolver, e aqui está uma boa oportunidade para as clarificar. Esta «conversa» pode ajudar o colaborador a despedir-se da organização de uma forma mais positiva e tranquila. Quando sai com uma opinião negativa, ele pode partilhá-la com outros colaboradores e com clientes, o que pode afetar negativamente a reputação da organização e prejudicar a sua capacidade de atrair e reter talentos. Também é essencial para ajudar a perceber se o colaborador se vai embora porque está insatisfeito ou se pretende antecipar a sua saída do mercado de trabalho (por exemplo, pré-reforma).
A eficácia da entrevista de saída depende largamente da forma como é conduzida, porque se não existir respeito e profissionalismo o colaborador não se sente à vontade para expressar as suas críticas e sugestões. Este procedimento não deve ser encarado como uma oportunidade para fazer um «julgamento» sobre o colaborador, mas sim como uma oportunidade de aprendizagem e crescimento para a organização. A forma como a entrevista é realizada deve transparecer que a organização valoriza a opinião do ex-colaborador e que as informações fornecidas serão úteis para melhorar o ambiente de trabalho no futuro. Esta é uma etapa central no processo de offboarding, e embora se possa considerar que é apenas uma formalidade pode constituir uma importante ferramenta para obter um feedback honesto e útil sobre a gestão e a cultura organizacional.
Adicionalmente, pode ajudar a identificar se existe um padrão, porque se os vários colaboradores que deixam a organização mencionam o mesmo problema é provável que esse problema seja transversal a toda a organização, sendo necessário agir para minimizar ou até mesmo eliminar essa situação. Se um colaborador refere que se sentiu sobrecarregado ou desrespeitado durante a sua permanência na organização, essa informação pode ser usada para garantir que no futuro não ocorrem situações semelhantes. Vale a pena lembrar que um mau ambiente interno gera um efeito dominó que tem impacto na produtividade, na satisfação, na felicidade e na motivação dos colaboradores. Este passo é vital para desenvolver estratégias que contribuam para reter os colaboradores e melhorar o clima organizacional.
Além de diminuir em cerca de 77% a rotatividade dos colaboradores, a entrevista de saída contribui para aprimorar o perfil de recrutamento e para ajudar a organização a identificar e a lidar com os desafios com que se depara diariamente. Sabendo que os gastos com a saída de um colaborador podem chegar a 200% do salário anual do mesmo, a entrevista de saída pode fazer a diferença na organização, motivo pelo qual é necessário fazê-la regularmente. A realização desta entrevista constitui uma excelente oportunidade para olhar para dentro da organização através da experiência de quem esteve lá, o que permite melhorar a forma como as pessoas são geridas. A entrevista de saída surge como um recurso preciso na gestão de recursos humanos, não apenas pela eficácia demonstrada na redução significativa da rotatividade dos colaboradores, mas também como uma janela de introspeção organizacional. Ao reduzir custos substanciais associados à saída de um colaborador, este instrumento oferece insights inestimáveis sobre os desafios diários da organização, o que constitui uma mais-valia para a aprendizagem contínua e a evolução da organização.
Professora Doutora Rosa Rodrigues, Coordenadora da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e Dra. Inês Melo para a Human
27 Dezembro, 2023
O Instituto Superior de Gestão esteve presente no ICERI2023 – 16th annual International Conference of Education, Research and Innovation, em Sevilha, Espanha.
Em representação da nossa instituição esteve a Presidente do Conselho Geral do ISG e Coordenadora Científica do Mestrado em Gestão do Potencial Humano e da Pós-Graduação em Gestão Escolar, Professora Doutora Lurdes Neves, juntamente com a Professora Doutora Ana Amaro, Docente do ISG, autoras do trabalho científico: “Validação da Escala de Motivação MWMS (Gagné, 2015; Neves & Coimbra, 2018) aplicada a professores de um Agrupamento de Escolas em Portugal”.
27 Dezembro, 2023
Já se encontra disponível o mais recente artigo científico da Professora Doutora Rosa Rodrigues, Coordenadora da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISG, da Professora Doutora Natália Teixeira, Coordenadora da Licenciatura em Economia do ISG, do Professor Doutor Rui Silva, Docente e Investigador do ISG e da Mestre Ana Lúcia Luís, Docente e Investigadora do ISG, publicado pela revista Conscientia Beam.
“Social responsibility and green practices in organizational performance: Corporate image as mediating mechanism” é o título do artigo que pode consultar aqui
27 Novembro, 2023
Ao leitor que está desse lado, convido-o(a) a refletir na resposta a esta questão: nos vários contextos ou esferas que compõem a sua vida, quantas vezes disse que “sim”, quando na realidade queria dizer que “não”?
A origem etimológica da palavra “não”, parece bastante fácil de entender: do latim “non”, significa negação, por oposição ao sim. O que acontece é que apesar de este significado poder parecer bastante óbvio, não é assim tão evidente a utilização do termo “não”, no quotidiano.
Se por um lado, todas as nossas escolhas têm ganhos e perdas, é igualmente verdadeiro que cada uma dessas escolhas tem intrinsecamente um “não” ou um “sim” associado. Afirmo “um” mas na realidade, pode ser até mais do que um.
Por outras palavras, para cada “sim” que afirmamos, também dizemos “não” a outras questões, podendo até implicar um custo para outras tarefas que valorizamos individualmente. Possivelmente, deixamos de ter tempo para atividades que promovem o nosso bem-estar; deixamos de passar mais tempo com pessoas de quem gostamos muito; deixamos de ter tempo para aquele projeto que nos apaixona, etc.
Se fosse apenas uma consequência ocasional, nem teria muito impacto nas nossas vidas e provavelmente nem faria sentido tecer quaisquer comentários, mas…e se for frequente, qual o preço a pagar?
A arte da relação humana deve ser fluida, confortável e sem grande desgaste nem desconforto, quer para quem se afirma, quer para quem recebe, compreende e respeita. Todavia, da teoria à prática vai uma distância considerável que remete para questões que têm origens diversas, por exemplo: a nossa educação (o que fomos habituados a ouvir em casa e na escola) quando dissemos não aos nossos pais ou aos nossos professores e obtivemos um feedback negativo; o nosso percurso de vida e o que estivemos/estamos habituados a observar e a aceitar; do facto de sermos seres relacionais (o que é fantástico) e nos preocuparmos com o que os outros podem cogitar sobre o que pensamos e dizemos; o receio ou medo de não sermos bem interpretados pelos outros, quando dizemos o que realmente sentimos; de ferir suscetibilidades e por exemplo, ter a carreira estagnada por uma avaliação ou apreciação de uma chefia e/ou instituição; entre tantas outras causas que na origem, nos impedem realmente de dizer que “não”.
O mais importante que eu aprendi depois dos 40 anos foi a dizer não, quando é não, já dizia Gabriel Garcia Márquez.
Diz-se que quando não se aprende com amor, aprende-se com a dor. Mas, quando o “não” não se aprende em casa e/ou na escola (através dos cuidadores e professores), ainda poderá ser aprendido ao longo das circunstâncias que a vida nos traz.
Tenho-me cruzado com muitas pessoas com esta dificuldade em dizer mais vezes “não” ou assumir mais vezes o que realmente querem fazer ou dizer e acabam por fazer muitas coisas que não querem fazer de todo. Carregam vários “chapéus” profissionais, nem sempre por vontade de os assumir, mas porque nunca tiveram a coragem de dizer algo do género “não posso aceitar”, “não tenho interesse nesse projeto”, “não consigo acumular o trabalho do colega durante mais tempo”, “não tenho agenda para essa reunião esta semana” por exemplo. No final, iniciam-se muitas coisas que não se terminam (por falta de tempo), não se cumprem as verdadeiras prioridades inerentes ao desempenho da função e/ou paga-se um preço demasiado alto para a saúde, como por exemplo o burnout.
Em boa verdade, dizer “não”, não carece de explicação e/ou justificação, mas, com sinceridade e educação, pode haver um esclarecimento breve e sucinto. Dizer “não”, não é o mesmo que dizer que somos más pessoas ou que não temos vontade de ajudar! Dizer “não” ajuda-nos a escolher onde pretendemos canalizar o nosso tempo e a nossa energia! Ajuda-nos a priorizar os nossos objetivos e interesses.
Fugimos da nossa identidade e do nosso autoconhecimento quando nos submetemos aos desejos dos outros e não aos nossos. É preciso reconhecer os nossos próprios limites, é preciso aprender a assumir e a fazer as coisas que realmente queremos, sem receio de consequências por sermos quem somos.
Não seremos egoístas, seremos respeitados e seguramente, continuaremos a ter boas relações com os outros. Além disso, nunca poderemos agradar a todos e como disse o autor e dramaturgo suíço Friedrich Dürrenmatt, uma pessoa está tão exposta à crítica, quanto à gripe.
Mestre Susana André Alves, Docente do ISG para o Link to Leaders
30 Outubro, 2023
A transição do meio académico para o mercado de trabalho é um processo que envolve muitas mudanças e desafios, e nem sempre as competências adquiridas em contexto universitário são suficientes para que os recém-licenciados se tornem profissionais de excelência.
Neste âmbito, é importante identificar e refletir sobre os diferentes caminhos que estimulam o autodesenvolvimento e que permitem obter as metas e os objetivos desejados.
Para que o percurso seja bem-sucedido é necessário maximizar os pontos fortes e ter noção dos aspetos que necessitam de ser melhorados. Deste modo, o autodesenvolvimento pode ser definido como um recurso que permite a aquisição de conhecimentos por iniciativa própria, e como tal, constitui um elemento-chave para passar de estudante a profissional de excelência. Durante este processo a pessoa é responsável por desenvolver competências que contribuam para acrescentar valor a si própria e à organização onde desempenha funções. Por conseguinte, é fundamental apostar na aprendizagem contínua (e.g., workshops, participação em conferências), porque numa época caracterizada pela inovação constante, os conhecimentos adquiridos durante o percurso académico tendem a tornar-se obsoletos, o que dificulta a adaptação à mudança e aos desafios do dia-a-dia.
O autodesenvolvimento pode ser aprimorado ao longo do tempo e contribui para alcançar uma vida mais plena e realizada. As pessoas que investem no seu crescimento pessoal e profissional são recetivas, motivadas, abertas a novas experiências e não apresentam resistência à mudança, o que se traduz na edificação de uma carreira promissora. Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo, os empregadores valorizam as pessoas proativas que estão dispostas a investir em si próprias para atingir as metas a que se propõem. Além disso, a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento/aperfeiçoamento de novas competências permitem que a pessoa prospere e contribuem para aumentar os níveis de satisfação profissional e a identificação com as tarefas realizadas.
Ao adquirir novas competências e conhecimentos, o profissional sente-se mais confiante para enfrentar desafios, o que melhora a sua autoestima e a sua motivação para continuar a aprender. É importante ressaltar que o autodesenvolvimento também contribui para o desenvolvimento de soft skills (e,g, relacionamento interpessoal, empatia), que além de serem muito valorizadas pelos empregadores, são fundamentais para a progressão de carreira e para fazer a diferença no mercado de trabalho.
Os profissionais de excelência estão dispostos a assumir riscos e a sair da sua zona de conforto para enfrentar novas experiências, mesmo que isso signifique cometer erros, porque o fracasso faz parte do processo de aprendizagem e as falhas constituem oportunidades de crescimento. O sucesso surge da vontade de satisfazer um desejo e quando uma necessidade é satisfeita, deve ser estabelecido um novo objetivo e assim sucessivamente. Portanto, verifica-se que o autodesenvolvimento é pautado pela necessidade de crescimento e para que o mesmo seja bem-sucedido, é essencial considerar três fatores: (a) o autoconhecimento sobre os pontos fortes e os que necessitam de ser melhorados; (b) o planeamento para definir a melhor forma de atingir os objetivos pretendidos; e (c) a proatividade, porque o sucesso não acontece por acaso, é necessário trabalhar para o alcançar.
É ainda importante que o recém-licenciado fortaleça a sua rede de contactos (e.g., especialistas na área, responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção), porque além do networking contribuir para conhecer as últimas tendências e inovações na área profissional, é útil para encontrar novas oportunidades de emprego e/ou progredir na carreira. Estas estratégias são essenciais para que os estudantes se transformem em profissionais de excelência, porque as organizações estão cada vez mais conscientes da importância dos seus recursos humanos e do valor que acrescentam à organização. Perante estas evidências, têm vindo a apostar numa gestão estratégica dos seus colaboradores, porque só assim conseguem os resultados que pretendem e fazem a diferença face à concorrência. Ao promoverem uma cultura de autodesenvolvimento, contribuem para aumentar a produtividade e otimizar os resultados, porque quando os colaboradores têm um objetivo comum tendem a fazer um esforço adicional para o conquistar.
O autodesenvolvimento não termina quando se alcança um elevado desempenho, porque é necessário continuar a trabalhar para manter os níveis de excelência que permitem obter um lugar de destaque no mercado de trabalho. Durante o caminho percorrido pelo estudante para chegar a profissional de excelência, o autodesenvolvimento é a bússola que orienta o seu percurso e transforma os desafios em degraus que o conduzem ao topo de uma carreira de sucesso.
Professora Doutora Rosa Rodrigues, Coordenadora da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e Andreia Barroqueiro, ex-aluna do Mestrado em Gestão do Potencial Humano para a RH Magazine
30 Outubro, 2023
Já se encontra disponível o mais recente artigo do Coordenador do Mestrado em Gestão de Empresas e da Pós-Graduação em Gestão Financeira do ISG, Professor Doutor António Rodrigues.
Pode ler o artigo “Um novo diretor financeiro”, partilhado pelo Jornal Vida Económica aqui.
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