Experiência positiva do cliente

14 Abril, 2021

“Experiência positiva do cliente”
Diretora de Comunicação do Grupo ENSINUS

“Um dos principais desafios do marketing é antecipar mudanças para surpreender as pessoas e ser capaz de entregar soluções inovadoras em vários canais ao mesmo tempo, mas de forma humanizada.

Os futuros consumidores vão querer ser provocados, mas de forma otimizada, de sentir entusiasmo, num processo de diálogo e confiança, com conforto e independência, num sítio qualquer e a qualquer hora.”

Partilhamos com todas e todos a entrevista para o MARKET(IN)G – Negócios em Rede, do Jornal de Negócios da Diretora de Comunicação do GRUPO ENSINUS, Dra. Rita Reis.

Uma rúbrica para relevar “Quem e o Que bem se faz, em Portugal” contribuindo para a inspiração de muitos outros na área da Comunicação e Marketing.

Boas leituras!

https://www.jornaldenegocios.pt/negocios-em-rede/market-in-g/detalhe/experiencia-positiva-do-cliente?fbclid=IwAR2GXSUknZndqxB5TiuuTPZ8kF_q1CkbIXufRmJm14Mxa0aHHhCdVDFi92g

Turismo 21/31 – Uma Nova Estratégia Nacional

6 Abril, 2021

Na última década assistimos a um crescendo da procura e da atividade turística em Portugal, com dimensão e reconhecimento mundial através dos inúmeros prémios conquistados nas últimas edições dos World Travel Awards, obtendo, inclusive, o mais cobiçado na categoria de Melhor Destino City Break do Mundo: Lisboa.

Se recuarmos ao Verão de 2005, aquando do lançamento do Plano Estratégico Nacional do Turismo e recordando os 10 produtos turísticos escolhidos (Gastronomia e Vinho; Touring Cultural e Paisagístico; Saúde e Bem Estar; Turismo de Natureza; Turismo de Negócios e Eventos; Turismo Residencial; City/Short breaks; Golfe; Turismo Náutico; Sol & Mar), percebemos a importância do planeamento, da gestão e da ação concertada entre todos os protagonistas (setor público e privado) face aos resultados alcançados.

As restrições de mobilidade do último ano conduziram a um aumento da percentagem do denominado turismo interno. Destinos detentores de relevante património cultural e natural tornaram-se a opção mais lógica, numa reaproximação do Homem com a história, a cultura, a religião e a natureza.

O regresso da atividade turística em larga escala, que se encontra a ser planeado com estratégias diferenciadoras que visam responder às exigências das autoridades de saúde, dos turistas, das associações e entidades do setor, dos governos e da própria economia mundial, ocorrerá, indubitavelmente, a várias velocidades.

Mais limitados e a readquirir as bases da confiança delapidada pela atual pandemia, acreditamos que os turistas quererão “reencontrar-se” por entre a mística do património cultural e na caraterística harmonia do património natural. Uma procura que encontra respostas na rica e diversificada oferta de destinos históricos, culturais, religiosos e naturais do nosso país.

Agora, mais do que nunca, é decisivo o reforço da sustentabilidade dos territórios e a eficiente gestão da “capacidade de carga” dos destinos turísticos na qualificação da oferta.

Ao mesmo tempo que se prepara “o regresso”, é fundamental repensar o turismo e delinear uma nova estratégia em torno da “Estratégia Turismo 2027”, criando um novo documento que contemple, com clareza, as ações a desenvolver nos domínios da competitividade, da sustentabilidade, da digitalização, da promoção, da sazonalidade e da formação.

O novo plano estratégico deverá identificar as responsabilidades de todos os protagonistas do setor turístico (público e privado), visando “a boa governação”, num novo horizonte que garanta o futuro do “Turismo 21/31 – Uma Nova Estratégia Nacional”.

Professor Doutor João Caldeira Heitor, Secretário Geral do ISG, Coordenador da Licenciatura em Gestão do Turismo, para a Publituris

“O Sistema de Gestão da Qualidade como reforço do Ensino Superior em tempos de pandemia”

30 Março, 2021

Estarão as Instituições de Ensino Superior (IES) mais bem preparadas para resistir a um efeito pandémico ao disporem de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado de acordo com o referencial ISO 9001?

Uma cultura organizacional alicerçada num sistema de gestão da qualidade visa a eficácia e eficiência organizacional. Desde os primórdios da qualidade até aos dias de hoje, é notória a evolução da necessidade de garantir a qualidade do “produto produzido” e por conseguinte, a avaliação das falhas identificadas nos produtos e, consequentemente, a identificação do desperdício de matéria-prima entre outros custos.

Durante e após a II Guerra Mundial ocorreu uma crise na produção de bens que conduziu à necessidade da criação de métodos eficientes de controlo da qualidade, bem como a existência de ferramentas aplicadas aos processos produtivos que permitissem aos profissionais a possibilidade de detetar e prevenir erros. Mais tarde, com a Guerra Fria, o controlo de qualidade deixou de se focalizar nos produtos e passou a ser direcionado aos processos.

Quando os processos e o fornecimento de produtos deixaram de ser suficientes, criou-se o Sistema de Gestão da Qualidade onde todos os envolvidos passaram a ser “pedras vivas” para garantir a qualidade e o sucesso do negócio. Com a evolução do conceito de Sistema de Gestão da Qualidade,  William Eduards Deming e Joseph M. Juran identificaram a relevância de envolver a gestão, criando o conceito de Gestão da Qualidade Total.

Aquando da revisão da norma ISO 9001, no ano 2008, a Gestão da Qualidade abrangia não só as organizações transformadoras, mas também as atividades realizadas por entidades de serviços. Surgiu um novo conceito na Gestão da Qualidade onde todos os stakeholders deviam estar satisfeitos.

Aquando da revisão da ISO 9001, no ano 2015, esta norma redirecionou-se para os resultados e para a melhoria, contemplando a abordagem ao risco: em que o pensamento baseado em risco permite a uma organização determinar os fatores suscetíveis de provocar desvios aos seus processos em relação aos resultados planeados, minimizando os efeitos indesejáveis e aproveitando ao máximo as oportunidades que vão surgindo. É desta forma que compreendemos a importância do planeamento da qualidade e do objetivo de eliminar efeitos indesejáveis.

Procurando responder à pergunta inicial, questiona-se se as IES refletiram sobre os eventuais riscos organizacionais como a idade avançada dos colaboradores, ausência de colaboradores, ausência de meios tecnológicos, e a capacidade dos meios tecnológicos em responder às novas necessidades dos stakeholders, em contexto de uma crise pandémica?

A identificação correta de riscos e oportunidades é um momento determinante, metaforicamente entendido como uma “Rosa dos Ventos” que sustenta a orientação e a elaboração de objetivos, ao permitir a definição de um conjunto de ações a desenvolver com o objetivo de minimizar os efeitos indesejáveis ou desejáveis que permitam o alcance da melhoria.

A atual conjuntura impõe um novo ritmo nas organizações e uma assertiva organização que permita ultrapassar as dificuldades mais pequenas e resistir aos grandes desafios – como ocorre com a pandemia Covid-19. É nesse sentido que a implementação de um sistema da qualidade se assume como uma pedra basilar que, respondendo aos requisitos normativos, reforça a competitividade, antecipa soluções, antecipa diferentes cenários, diferencia nos mercados assim como responde às exigências e expetativas dos colaboradores, clientes e de todas as partes interessadas.

Ainda que dependente de um conjunto de soluções o SGQ,  potencia e acrescenta valor aos processos diários da organização, na melhoria do desempenho das pessoas, dos processos, dos seus serviços e do próprio ambiente de trabalho.

Com a correta implementação de um SGQ torna-se mais evidente a capacidade de resposta organizacional, a satisfação contínua dos requisitos e perspetivar e assegurar as necessidades e expetativas futuras.

O SGQ constitui-se um desafio para as organizações num ambiente cada vez mais dinâmico e complexo, respondendo a mudanças e processos disruptivos, apostando na inovação, reorganização e no desenvolvimento sustentável para atingir os seus objetivos.

Tal como em épocas anteriores e como resultado de um processo evolutivo, as IES estão cada mais habilitadas para responder de forma eficaz ao serviço que prestam e aos desafios que se lhe colocam através de um SGQ que decorre num processo contínuo, dinâmico e em constante atualização.

Dra. Ana Maia, Diretora de Qualidade do ISG, para a Link to Leaders

Fim do emprego de baixa remuneração na Administração Pública

25 Março, 2021

É pacífico, para quem estuda as macrotendências na Administração Pública, que o pós-Covid-19 pode impulsionar a adoção mais rápida da automação e da Inteligência Artificial no Estado, especialmente nas áreas de trabalho com maior proximidade física e rotina ou na saúde, na segurança, na justiça e nos registos.

Era um caminho que já se tinha começado a fazer, mas que a “Transição Justa” na Administração Pública veio dotar de instrumentos de aceleração – como o “Plano para a Transição Digital”, anunciado em finais de 2020 – e, sobretudo, que as exigências do novo quadro comunitário de apoio, o PT 2030, virão a tornar imperativas, por exemplo, ao nível dos recursos da PAC ou no financiamento da sustentabilidade energética, das novas formas de mobilidade ou do desenvolvimento inovador desta década. A própria introdução do “Euro Digital”, como quer o BCE, nos próximos três a cinco anos, acelerará transformações no workflow do combate à pobreza, da coleta de impostos ou da gestão da tesouraria pública.

Mas uma coisa é certa: a Administração Pública – mais nuns setores que noutros, mas de um modo geral em todos – já está, neste momento, a aumentar o investimento em automação e Inteligência Artificial de alguma forma ou significativamente.

E, no futuro imediato, o Estado vai ter que controlar os seus custos e mitigar as incertezas do “novo normal” recessivo pós-pandémico adotando a automação e redesenhando os processos de trabalho e os circuitos documentais, o que inevitavelmente vai reduzir a parcela de empregos públicos envolvidos principalmente em tarefas de rotina.

Alguns serviços públicos e entidades públicas empresariais começaram a implantar a automação e a Inteligência Artificial nos seus serviços de receção e triagem de contactos ou propostas, gestão de dossiers, banco de dados, serviços de arquivo e armazéns, call centers e atendimento, por exemplo, no Serviço Nacional de Saúde, para reduzir a densidade de funcionários no local de trabalho e lidar com os picos de afluência dos utentes, em face da pandemia e das exigências de distanciamento físico ou da reorganização do teletrabalho.

Esta situação veio criar novos desafios ao emprego público. Antes da pandemia, as perdas líquidas de empregos na Administração Púbica estavam concentradas em ocupações de salário intermédios – refletindo a automação – e os empregos de salários baixos e altos continuavam a crescer. Quase todos os funcionários de remuneração intermédia que perdessem o emprego poderiam passar para outras ocupações de remuneração mais baixa. Por exemplo, um trabalhador que coletava dados, com a automação dos bancos de dados, poderia mudar para a receção da sua direção-geral ou para a assistência médica domiciliar, por exemplo. E, por outro lado, se eram reformados, não necessitavam de ser substituídos

Porém, agora, por causa do impacto da pandemia e do teletrabalho sobre os empregos de baixa remuneração, estimo que quase todo o crescimento do emprego na Administração Pública ocorrerá apenas para lugares muito qualificados e de elevada remuneração.

Não será exagero afirmar que, no futuro, mais da metade dos trabalhadores com baixos salários na Administração Pública e que fazem, hoje, trabalhos pouco especializados ou rotineiros, terão que mudar para ocupações mais qualificadas e em faixas salariais mais altas e com habilitações diferentes se quiserem continuar a trabalhar no Estado.

Estabelecer o quadro de formação e reconversão dos funcionários ameaçados pelo desemprego, orçamentar a nova tipologia das carreiras, prever as tendências estratégicas do emprego público e definir as orientações para as novas contratações do Estado no “novo normal”, são competências que os dirigentes da Administração Pública não podem descorar no atual contexto e que as formações executivas do ISG garantem, por exemplo, no Curso Avançado de Gestão Pública (CAGEP) para a alta Administração Pública ou na Formação em Gestão Pública (FORGEP) para os dirigentes intermédios do Estado.

Professor Doutor Rui Teixeira Santos, Coordenador Científico dos cursos CAGEP e FORGEP e Docente do ISG