Disponibilizamos o mais recente artigo do Professor Doutor Paulo Caldas, Coordenador Científico da Licenciatura em Economia do ISG.
“Investir para honrar o compromisso europeu e internacional”
Boas leituras
A administradora do grupo Ensinus volta a ser embaixadora da Semana Europeia da Formação Profissional 2020, que se realiza em novembro, em representação de Portugal.
Na Europa pós-Covid, a formação profissional assume uma relevância muito grande, atendendo ao elevado número de desempregados e à reestruturação que se sentirá em todo o tecido empresarial mercê dos lay offs e dos novos empregos que vão surgir. Estamos a falar das economias de todos os estados membros atingidas por uma disrupção em que há a necessidade de uma reorganização ao nível do capital humano – trabalhadores, empregadores, dos próprios sindicatos e associações patronais”. Quem o afirma ao Jornal Económico é Teresa Damásio, administradora do grupo Ensinus, que acaba de ser nomeada pela Comissão Europeia para Embaixadora da Semana Europeia da Formação Profissional 2020 em representação de Portugal.
A Semana Europeia da Formação Profissional terá lugar entre 9 a 13 de novembro na cidade de Berlim, no entanto todos os eventos serão excecionalmente em formato virtual devido à pandemia da Covid-19.
Teresa Damásio é nomeada pelo segundo ano consecutivo para liderar esta iniciativa, sendo a primeira vez que uma nomeação destas se repete. Entre as suas incumbências está a promoção do investimento no ensino profissionalizante durante o corrente ano a nível nacional e internacional, bem como a sua participação virtual em alguns eventos em toda a Europa.
“Há uma grande necessidade de nos reinventarmos e no meu entender, a formação profissional é o grande mote dessa reinvenção”, salienta, acrescentando que é preciso dotar o trabalhador de mais competências técnicas, enquanto pessoa e enquanto técnico, para enfrentar uma nova realidade que ninguém esperava. Neste plano de reconstrução, qual plano Marshall, mas desta feita um plano desenhado e financiado pelos europeus, com Bruxelas ao leme, a formação profissional, é sem dúvida um eixo central.
Com 19 instituições de ensino, das quais oito escolas profissionais, o grupo Ensinus, do qual Teresa Damásio é administradora, é o maior grupo de ensino privado em Portugal. O projeto de ensino vertical do grupo compreende unidades desde o pré-escolar ao ensino superior, integrando igualmente instituições centenárias como as Escolas de Comércio de Lisboa e do Porto, o INETE – Instituto de Educação Técnica, a EPAR – Escola Profissional Almirante Reis e a EPET – Escola Profissional de Estudos Técnicos. Presente em Moçambique com o IEG e o ISG, Ensinus tem em curso o reforço do processo de internacionalização. Só nos dois últimos anos abriu três novas instituições: uma em Cabo Verde de Ensino Profissional e duas na Guiné-Bissau, o IPT – Instituto das Profissões e Tecnologias, de Ensino Profissional e o ISG – Instituto Superior de Gestão e Administração Pública, de ensino superior.
Dra. Teresa Damásio, Administradora do Grupo Ensinus, para o Jornal Económico.
Historicamente, o estudo da liderança foi baseado na hierarquia, nomeadamente na relação entre os líderes e os seus seguidores e o seu estilo de controlo, mas a complexidade do ambiente de negócios exige, cada vez mais, uma liderança partilhada.
A liderança é incorporada num tempo e contexto específico e deve ser continuamente reinventada e atualizada, pois inclui as pessoas, a influência, a interação e a mudança. Partindo deste pressuposto, surgiram várias abordagens que tentaram definir a liderança e explicar o que torna um líder eficaz. A primeira tentava encontrar traços de personalidade universais, centrando-se nos atributos pessoais, sociais, físicos e intelectuais que diferenciassem os líderes dos não-líderes. No entanto, as pesquisas cumulativas levaram a concluir que alguns traços aumentam a probabilidade de êxito, mas nenhum dos traços garante o sucesso de um líder.
Uma segunda abordagem tentou explicar a liderança em torno do comportamento que a pessoa exibe, acreditando que existiria algo único ou especial na maneira como líderes eficazes se comportavam. Ambas as abordagens foram consideradas inexatas, com base nas suas conceções de liderança erradas e muito simplificadas. Depois surgiram as abordagens situacionais e contingenciais que defendem que a liderança só pode ser reconhecida num contexto. Mais recentemente surgiram as teorias da atribuição de liderança, a liderança transformacional e a liderança transacional que enfatizam as ações do líder e as suas consequências.
Os modelos clássicos tornam-se insuficientes para responder eficazmente aos desafios atuais e as empresas começam a valorizar sistemas de liderança que atraiam, desenvolvam e retenham talentos que atuem como líderes, sendo neste contexto que surge a liderança partilhada.
Este novo paradigma abre um novo caminho para concetualizar a liderança, que deixa de se basear apenas no papel hierárquico do líder e passa a ser mais direcionada para um processo de influência dinâmico e interativo, levado a cabo por um conjunto de indivíduos.
A liderança partilhada envolve a maximização de todos os recursos humanos da organização, de modo a conduzir o grupo para a obtenção das suas metas organizacionais. Deste modo, o foco desloca-se da pessoa que influencia os seguidores para os diversos indivíduos que podem contribuir para o processo global de liderança.
Assim, podemos considerar que a liderança partilhada se apresenta como um tipo de liderança com uma forte componente de desenvolvimento no futuro, uma vez que o “velho chefe” que quer que os outros trabalhem para si está em vias de extinção.
Por imposição legal, o Instituto Superior de Gestão passou a assegurar as atividades letivas em regime não presencial. Este facto não levou a um menor compromisso do Instituto com a proteção dos dados pessoais de cada um dos membros da comunidade educativa, nem implica qualquer alteração à nossa política de proteção de dados.
Embora em ambiente virtual, as aulas irão decorrer com a mesma seriedade e rigor que as aulas presenciais, pelo que a Direção do Instituto Superior de Gestão recorda e esclarece as regras a que todos estão obrigados e reforça a proibição de comportamentos violadores do direito de cada um e à proteção dos seus dados pessoais.
O nível de incerteza da atual conjuntura impede a eficiência dos modelos econométricos mais completos e complexos e fazer previsões a mais de um mês torna-se meramente um exercício académico.
Durante as últimas semanas, foram várias as organizações e instituições a publicar inúmeros estudos previsionais sobre o impacto da pandemia nas diversas zonas económicas do mundo.
Esses estudos são unânimes na redução do PIB, em todo o mundo, durante 2020.
No que toca à economia portuguesa, as variações anunciadas divergem bastante, entre quebras do PIB, em 2020, de 3% até 20%, entre as mais otimistas e as mais pessimistas. De acordo com as várias previsões, também o desemprego tenderá a aumentar para o dobro e até para o triplo, nos piores cenários.
Claro que estas variações não serão lineares nas cerca de duas centenas de sistemas económicos no mundo, pois as estruturas de cada país têm diferentes capacidades de recuperação e dependências de setores-chave e ramos de atividade distintos.
De facto, a economia está longe de ser uma ciência exata e como ciência social está sujeita ao comportamento de inúmeras variáveis, sendo grande parte delas não matematizáveis. Portanto, no que toca a previsões, a abundância de cenários e, consequentemente de opiniões, é muito vasta.
Os primeiros dados concretos, publicados esta semana pela Eurostat, não falam de previsões ou cenários, mas apresentam dados concretos. Certo é que o PIB da Zona Euro caiu 3,8% no primeiro trimestre face ao último trimestre de 2019 (variação em cadeia), segundo o Eurostat. Trata-se da maior queda considerando as séries de dados trimestrais desde 1995. Se considerarmos apenas a comparação com o mesmo trimestre do ano anterior (variação homóloga) a queda foi de 3,3%.
Ainda segundo o Eurostat, França registou a maior queda homóloga trimestral do PIB desde há 50 anos, tendo a economia retraído 5,4%.
Também a inflação na Zona Euro abrandou de 0,7% em março para 0,4% em abril (desinflação), em termos homólogos, correspondendo à taxa mais baixa desde 2016, ano em que se registou uma redução de preços (deflação) no primeiro trimestre. Várias economias europeias já registam quebras de preços entre 1,2% e 0,6%, como a Finlândia, Luxemburgo, Letónia, Irlanda, Grécia, Espanha, Eslovénia ou Chipre. Importante será notar que do cabaz de referência, em abril, os produtos alimentares na Zona Euro registam uma subida de preços de 7,7% e, em sentido inverso, os produtos energéticos, uma queda de 9,6% nos preços.
O nível de incerteza da atual conjuntura impede a eficiência dos modelos econométricos mais completos e complexos e fazer previsões a mais de um mês torna-se meramente um exercício académico. Um segundo surto da covid-19 antes do final de 2020, a ocorrer, poderá mudar radicalmente qualquer previsão, para um cenário ainda mais catastrófico. Por outro lado, uma reabertura da economia e uma recuperação dos índices de confiança, controlando a epidemia ou surgindo e estando disponível uma vacina no curto/médio prazo, poderão minorar bastante qualquer efeito da previsível recessão. Também o prazo estimado para a recuperação poderá variar entre um a três anos.
Quanto mais tempo demorar a retoma das atividades económicas, mais certo será não “morrer da doença, mas morrer da cura”.
Quanto mais tempo demorar a retoma das atividades económicas, mais certo será não “morrer da doença, mas morrer da cura”. Certo que a saúde pública e de cada um de nós é absoluta prioridade, mas em que novo sistema social e económico vamos sobreviver e que saúde teremos se tudo colapsar? “Vamos querer saber quem somos e o que fazemos aqui?”
Professor Doutor Miguel Varela, Diretor do Instituto Superior de Gestão para o Jornal de Negócios.
O desenvolvimento económico e tecnológico provocou uma forte concorrência entre as organizações que, para se manterem e competirem no mercado, se viram obrigadas a rever os seus métodos e modelos de gestão. Assim, foram incentivadas a investir em produtos inovadores, serviços e novas formas de trabalho para conseguirem sobreviver.
Estas transformações constituem um desafio que as abordagens tradicionais já não conseguem resolver, porque os gestores nem sempre estão preparados para enfrentar novas situações de forma eficaz. É neste contexto que surge o pensamento estratégico que, ao olhar para o futuro tendo por base as tendências atuais, desempenha um papel fundamental neste ambiente de mudança.
A capacidade de pensar estrategicamente é uma competência extremamente importante em contexto organizacional, mas nem sempre a mesma é reconhecida e, em muitos casos, os colaboradores que a possuem não são valorizados. Esta situação resulta na formulação de planos de negócio idênticos e na aplicação sistemática das mesmas medidas estratégicas, na esperança de obter resultados diferentes. E ao invés da estratégia ser considerada um elemento decisivo para dar resposta às mudanças que, diariamente, ocorrem em contexto organizacional é utilizada como um ato isolado e apenas em situações extremas.
Para que o pensamento estratégico possa despontar, é imprescindível fomentar nos colaboradores as seguintes competências:
– Fortes aptidões de relacionamento interpessoal
– Facilidade em lidar com a ambiguidade
– Capacidade para conduzir os outros para determinada visão
– Tomar decisões importantes
– Entusiasmo e compromisso
– Acreditar nas competências e nas vulnerabilidades dos seguidores
– Aptidão para construir e liderar equipas
– Gestão da rede de contactos
– Elevados níveis de energia e motivação
– Profundo conhecimento da indústria, da organização e das suas operações em geral
O pensamento estratégico torna a organização mais ágil, potencia a obtenção de melhores resultados e aumenta a capacidade para dar resposta às transformações do meio envolvente, pois encontra-se diretamente relacionado com a análise, o planeamento, a organização, a liderança e a tomada de decisão. Porém, não é uma competência inata, mas algo que pode ser aprendido, desenvolvido, praticado e aplicado no dia-a-dia.
Ao pensarem estrategicamente, os colaboradores possibilitam a construção de práticas sociais que sedimentam e solidificam a identidade e reputação da organização no mercado, porque este tipo de pensamento torna a organização mais criativa e capaz de identificar novas estratégias que lhe permitem gerir a mudança.
Verifica-se, assim, que o pensamento estratégico é uma mais-valia em qualquer organização, pois contribui largamente para antecipar as condições ambientais e delinear um futuro promissor e significativamente diferente do presente, através da definição e visualização de resultados que agregam valor.
Professora Doutora Rosa Rodrigues, Docente do Instituto Superior de Gestão para a Link to Leaders
