19 Dezembro, 2017
Ao longo dos últimos 70 anos o mundo tem tentado encontrar, de forma sistemática e permanente, um caminho para o desenvolvimento sustentado em todos os países do mundo[1].
Fê-lo através da criação de agências especializadas[2], em várias áreas, e da promoção de ideias que refletissem os direitos plasmados na Declaração Universal dos Direitos Humanos[3], através de campanhas[4] e de prémios[5] que engajassem as populações dos vários continentes e congregassem vontades e opiniões semelhantes.
Apesar de todos os esforços e da evolução notável no quadro das políticas públicas, no âmbito dos direitos, liberdades e garantias, que garante o desenvolvimento das sociedades no seu todo, o certo é que ainda há grandes disparidades em vários setores de atividade que têm um impacto considerável nos dados estatísticos nacionais[6] e que, em ultima instância, definem os indicadores de crescimento e de desenvolvimento por Estado Membro[7].
Assim, é preciso definir novas metodologias na aprendizagem das diferentes áreas curriculares, que despertem, em todos os membros da comunidade educativa, desde o início da escolaridade obrigatória, para a relevância de cada um de nós ser essencial para o desenvolvimento das nossas comunidades. Ou seja, para o bem comum.
Em Portugal, o Governo, através do Ministério da Educação, dotou o ordenamento jurídico nacional do Projeto da Autonomia e Flexibilidade Curricular[8] dos ensinos básico e secundário[9], que é um instrumento ímpar no âmbito da política educativa nacional para promover a alteração do paradigma na educação no ensino não superior.
Para conseguirmos crescer de forma sustentada, e atingir as metas desejáveis no Índice de Desenvolvimento Sustentável[10], é necessário que se promova a alteração das mentalidades desde a terceira infância.
É na escola e na universidade que encontramos as mentes mais inquietas e sequiosas de mais aprendizagens. Saibamos dar-lhes as ferramentas com utilidade para poderem empreender no desenvolvimento!
[1] http://hdr.undp.org/
[1] Ou se preferirmos em todos os países membros da Organização das Nações Unidas
[2] Como é o caso da UNESCO -United Nations Educational Scientific and Cultural Organization/ Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura e da UNICEF – United Nations Children’s Fund/ Fundo das Nações Unidas para a Infância
[3] http://www.un.org/en/universal-declaration-human-rights/
[4] A Campanha HeforShe foi das que mais pessoa mobilizou na história recente das Nações Unidas
[5] O Prémio Sakharov pretende premiar todos aqueles que lutam pela Liberdade
[6] Em Portugal o responsável pelo tratamento e publicação destes dados é o INE – Instituto Nacional de Estatística
[7] Na União Europeia é o Eurostat – Statistical office of the European Union
[8] A 31 de outubro publicámos o artigo “O carácter disruptivo do Projeto da Autonomia e da Flexibilidade Curricular” onde falámos de forma detalhada acerca deste Projeto
[9] http://www.dge.mec.pt/autonomia-e-flexibilidade-curricular
[10] http://hdr.undp.org/
14 Dezembro, 2017
“Os líderes competentes – e esta é a minha conclusão insofismável – dispõem de valores genuínos, nos quais arrimam o seu pensamento e a sua acção.
Estes valores são o capital imaterial mais valioso que podem possuir e, portanto, não há liderança possível nos países, nas empresas ou noutras organizações sem valores, especialmente os da honestidade, autenticidade e coragem. Não conheci nenhum líder, respeitado no mundo, no país ou numa empresa que abdicasse dos seus valores quando surgem as dificuldades – na política, nos negócios e na vida, a prova dos nove sobre o carácter de alguém só se tira após uma derrota e um verdadeiro líder não se deixa cair, absorve o impacto e aprende continuamente”. Belmiro de Azevedo (in Excelência Organizacional, 2013, pp. 33)
Ao escrever um capítulo sobre Liderança nas Organizações para o livro Excelência Organizacional ** convidei o Eng.º Belmiro de Azevedo para que fizesse o prefácio. No presente artigo pretendo partilhar algumas das ideias sobre liderança que tive a oportunidades de trocar com ele por ocasião do lançamento do livro que decorreu no Instituto Superior de Gestão.
O tema da liderança é uma das mais antigas áreas de investigação em ciências sociais e, simultaneamente, uma das mais problemáticas. O que é necessário para se ser um líder? Serão os líderes diferentes dos não-líderes? Nascemos líderes ou tornamo-nos líderes? Consoante os contextos/culturas serão desejáveis líderes com características diferentes ou poder-se-á falar num tipo de líder ideal/universal? São questões como estas que investigadores, historiadores, gestores, jornalistas e romancistas têm procurado dar resposta ao longo dos anos.
O estudo da liderança atravessou, ao longo dos anos, várias abordagens explicativas: abordagens dos traços (1930-1950), onde a liderança se resumia às excecionais aptidões e características de personalidade do líder; as abordagens comportamentais (anos 60) onde eram descritos estilos de liderança com base nos comportamentos do líder; as abordagens contingenciais (1970-1990) dando ênfase aos aspectos situacionais e relações líder-liderados e as atuais abordagens da liderança carismática e transformacional.
Belmiro de Azevedo acredita que nenhum líder nasce líder bem como não poderemos identificar um perfil universal de líder ideal. De acordo com a sua reflexão é possível desenvolver competências de liderança caso se assumam funções de responsabilidade e poder. O desenvolvimento destas competências consegue-se através do confronto com processos de tomada de decisão complexos. Fala-nos também de um aspecto determinante na liderança genuína que se prende com a disponibilidade do líder para sacrificar os seus próprios interesses em prol dos interesses colectivos (empresa, ONG, país).
Belmiro de Azevedo teve a capacidade para inspirar nos seus seguidores elevados níveis de empenho, dedicação e esforços-extra, que impulsionaram a organização para elevados desempenhos, submetendo-a a grandes processos transformacionais adaptados às mudanças da envolvente. Claramente orientado para o sucesso e proativo na procura das oportunidades de negócio, focaliza-se sempre, ao longo da sua carreira, em ultrapassar os seus objetivos. Tem uma grande necessidade de auto aperfeiçoamento e do alcance de um padrão interno de excelência. A SONAE foi uma aposta de Belmiro de Azevedo para a posteridade e o seu sucesso e consistência transmitem uma inspiração para aqueles que o rodeiam.
Em relação à sua liderança, baseada em valores como a coragem, integridade e confiança, a verdade é que Belmiro de Azevedo irá ficar na história como alguém que transformou uma pequena empresa, num dos maiores e mais importantes grupos económicos.
Num dos últimos dias de novembro de 2017 morreu o Engenheiro Belmiro de Azevedo mas nas aulas de liderança continuará vivo também como o Homem SONAE!
RIP Belmiro de Azevedo
Código de conduta do Homem SONAE
- O Homem SONAE ou é líder ou candidato a líder.
- O Homem SONAE é culto, evoluindo do estágio de competência técnica para o estágio de homem culto em geral.
- O Homem SONAE deve ter disponibilidade temporal e resistência física para vencer períodos de responsabilidades mais intensos.
- O Homem SONAE deve ter disponibilidade mental para aceitar críticas vindas de superiores, pares ou subordinados.
- Deve reagir, replicar, mas deve saber evitar a retaliação sistemática.
- O Homem SONAE deve ter em alto apreço o trabalho dos seus subordinados, cuidando permanentemente para que as condições de trabalho e o grau de conhecimento de todos os trabalhadores sejam continuamente melhorados.
- O Homem SONAE deve ser conhecido interna e externamente pela verticalidade do seu carácter.
- O Homem SONAE deve ter elevados critérios de exigência pessoal, com forte devoção às suas tarefas, embora procurando sempre um justo equilíbrio com outras atividades.
- O Homem SONAE deve ter um código ético e deontológico rigoroso.
- O Homem SONAE tem de aceitar o desafio da competição interna e externa, lutar por todos os lugares disponíveis que lhe sejam eventualmente oferecidos, mas também aceitar perder sem ressentimento, daí colhendo melhores ensinamentos para se apresentar em melhores condições numa segunda oportunidade.
- O Homem SONAE procura a excelência e fá-lo pelo somatório das boas decisões que vai tomando diariamente e exclui liminarmente êxitos parciais e comportamentos superficiais e atos de fachada. Tem de ser adulto no pensamento, firme, sem ser duro, na decisão, corajoso, sem ser aventureiro, na ação.
*Coordenadora do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG
**Varela, M.; Lopes Dias, A. & Lopes Costa,J. (Eds).(2013).Excelência Organizacional. Lisboa:bnomics.
11 Dezembro, 2017
Chega a época natalícia e, por pressão do período em causa, surge-nos repentinamente a vontade de sermos solidários por pensarmos que nesta altura, todos devem dispor das mínimas condições de qualidade de vida. Algo que infelizmente, muitas vezes não nos lembramos durante o ano, já que andamos assoberbados com o trabalho e a vida, esquecendo-nos muitas vezes até da nossa própria família.
Tal acontece porque, ou a consciência nos pesa, ou porque realmente pretendemos moral e religiosamente, aperfeiçoar-nos a nível interior. É assim, um dever que nos vai fazer sentir melhor perante o nosso Criador, os semelhantes e nós próprios. Há pois que oferecer as roupas que não usamos, comprar um pacote de leite para doar ou adquirir um pirilampo para tornar uma criança mais feliz e tudo claro, no campo das boas intenções, visto que, se porventura o coração não o quiser, não existe modo de nos compelir a cumprir com os intentos prosseguidos pela sociedade ou Igreja.
Os comportamentos descritos devem ser um dever de cada Ser Humano, enquadrados nas Ordens Normativas Moral e Religião, mas não são (nem devem ser) um direito de terceiros por faltar o elemento coercibilidade, podendo o individuo mais insensível ser penalizado apenas com a reprovação social ou religiosa, algo que possivelmente nem o preocupará muito, ficando dependente da sua consciência, do seu livre arbítrio e da necessidade em tentar alcançar a sua perfeição.
No entanto, a sociedade necessita obrigatoriamente de padrões de conduta que permitam não só a convivência social dos vários membros que a compõem, como igualmente a resolução de conflitos que derivem dai, já que não é colectivamente possível ficar ao nosso livre arbítrio decidir quando respeitamos ou não, aqueles que connosco se cruzam.
É por isso que existe a ordem normativa jurídica, vulgo direito, que permite as totais liberdades espiritual e moral, aplicáveis deste modo a entes integralmente livres, não tencionando coordenar os escrúpulos de cada um já que tal opção deve ser entregue ao próprio, mas sim os direitos e deveres perante o outro.
Pretendendo apenas possibilitar que os cidadãos vejam a sua natural dignidade salvaguardada, sem atropelos de terceiros, visto que a correspondente liberdade termina quando se inicia a do seu semelhante. Ambiciona aliás, facultar que todo o ser humano sem excepção, opte por aquilo que deseja, que o possa tornar feliz, como está inclusivamente estatuído na Declaração Universal dos Direitos do Homem. Mas também, por outro lado, responsabilizando-o e limitando-o perante o seu similar e filho do mesmo Deus, que usufrui da mesma honorabilidade.
Nestes termos e ao contrário dos restantes sistemas sociais, as normas jurídicas são efectivamente obrigatórias e vinculativas (nos outros só são obrigatórias) para protecção de direitos alheios e por isso com cariz coercivo, possuindo mecanismos que coarctam verdadeiramente as atitudes adoptadas que sejam violadoras das imposições preceituadas, caso até, nas condutas mais gravosas, da perda da inerente liberdade inicialmente entregue pelo próprio Direito.
Sendo e devendo ser indiferente para um real sistema jurídico democrático outras finalidades e, nomeadamente, a possivel perfeição do próprio homem, já que a mesma deve ser procurada por este e não pelo direito, que se deve “apenas” preocupar com a vivência social e o bem comum na sua comunidade.
Estes são pois os fundamentos do seu aparecimento e vinculatividade, sendo inconciliável e uma mera ilusão, a sobrevivência do homem sem ser em sociedade (ubi homo, íbis societas) e a manutenção desta sem regras de comportamento compulsivas e de carácter coactivo (ubi societas, ibi jus).
Deste modo, o sistema jurídico estatui prioritariamente, através das suas normas, condutas que possibilitem o normal convívio na sociedade entre os seus ocupantes, com respeito mútuo de direitos (e portanto, também de deveres) e subsidiariamente, de imediato, em caso de violação das disposições determinadas, um núcleo de instrumentos que resolvam os conflitos suscitados.
Sendo que, só a adequada correlação entre estes dois fundamentos, permitirá a existência de um factual Estado de Direito.
Professor Miguel Furtado, Docente do ISG
6 Dezembro, 2017
No meio de um ambiente perturbado a necessidade de profundas revisões no figurino das “low costs”, (LCC), companhias de baixo custo, no seu relacionamento posicional perante os Estados, ditada por “revolucionários” comportamentos, põem em causa a estrutura jurídica e princípios acordados, em conformidade com o “sistema de Chicago”, (1944-46).
Os operadores aéreos, independentemente do modelo de gestão e do paradigma económico-liberal adotado, souberam diversificar serviços e dramaticamente reduzir tarifas, mas sem alterar o vínculo jurídico ao Estado soberano, onde as companhias de aviação se encontram registadas.
Esse respeito pelos valores simbólicos e na subordinação das transportadoras aéreas a um só Estado, como “de jure” seu representante, é o que distingue a aviação comercial dos outros meios internacionais de transporte.
Várias abordagens foram feitas, sem êxito, para transformar estes “sistema”, nesta “indústria global”, em “empresas globais”, identificando-as às companhias transnacionais, mas sem o “peso” da regulamentação.
Esta mudança significaria a perda de nacionalidade por parte das companhias de aviação, ao deixarem as aeronaves de sustentar os símbolos, como a matrícula e a bandeira, do país, o que lhes imprime caráter.
A aviação comercial é uma industria de serviços, mas por natureza e sob orientação, bastante divergente das mais industria de transportes internacionais esta indústria de aviação, em relação aos demais meios de transporte internacionais, conforme foi reconhecido no acordo do GATS, (General Agreement on Trade and Services).
No Congresso Norte-americano, em 2005, “The US General Accounting Office”, (GAO), face à “epidemia” de falências de companhias de aviação, atribuiu este facto, à “vinculação de longa data”.
Na aviação comercial internacional não existem “companhias de bandeira” de ”conveniência”, figura adotada em via marítima, ao dar ao armador a opção de escolher o “pavilhão de bandeira” em função de razões estratégicas, ou de mera conveniência fiscal.
O debate sobre transporte aéreo internacional, onde os interesses bilaterais são debatidos ente Estados, como capacidade, frequência de voos ou serviços em rotas a explorar, fixados nos termos dos acordos bilaterais de serviço, ASA, (Air Services Agreement). É com base no estipulado nesses acordos, que as companhias de aviação tirar partido na comercialização dessas rotas. A criação de “filiais” de companhias de aviação, com uma nova sede social num outro país, passa a obedecer a um novo sistema jurídico, tudo isto, em troca, das licenças de voo e dos distintivos próprios do país de acolhimento. Esta nova forma de “negociar” é uma novidade, desde 1944, nas relações entre Estados.
É certo que o conceito económico de liberalização está condicionado pela ICAO e IATA, e pela força do poder político de cada Estado, o que introduz e diferencia a aviação em relação aos outros meios de transporte, segundo o GATS, não se resumindo, em termos de maiores receitas e postos de trabalho.
Assim as “filiais” criadas fora do “território do país”, já sem vínculo à sua sede, passam a ter laços estruturais não os Estado, mas os acionistas, cabendo ao Estado a passagem direitos de nacionalidade às aeronaves, (art. 17º, da Convenção de Chicago).
O Estado passa a conceder a respetiva licença, (COA), isto é, a capacidade de voar para as rotas necessárias, ao beneficiar dos acordos diplomáticos bilaterais entre Estados: o de acolhimento com outro Estado.
A companhia de aviação que negociou com o Estado de acolhimento, passará a ter na sua frota os “distintivos apropriados de nacionalidade e registo”, (art. 20º, da Convenção), e reportando ao ordenamento jurídico desse país, e não propriamente da sua sede original.
Ao possuírem licenças separadas por países, companhias como a Easyjet, hoje um companhia Britânica, ser-lhes-á permitido operar também, mais do que ter uma base passou a ter companhias Suíças, onde já possui licenças e aviões com distintivos e marcas. No futuro a Áustria será a via de entrada para a U.E. Assim todos os países da UE estarão abertos à Easyjet, mesmo que o Brexit separar a Grã-Bretanha de U.E., não implicando uma restrição de voos, mas sim a ampliação destes.
Esta “visão pragmática” põe em causa a soberania dos Estados ou mesmo como preservação da reserva estratégica dum Estado, a frota das companhias de aviação civil, sobre a sua jurisdição em caso de necessidade, como em casos de guerra ou deslocações de populações,
A evolução do sistema levou a Norwegian Air International, (NAI), a ter recebido recentemente a renovação das licenças por parte das autoridades dos EUA, e assim poder voar do Reino Unido, diretamente para 11 destinos nos EUA, apesar do protesto apresentado pela Associação dos Pilotos de Linha, (ALPA), prevenindo de eventuais conflitos laborais, que esta abertura certamente irá implicar.
Qual será o futuro neste processo a “evolução”? Terá reflexos apenas nas companhias LCC, ou abrangerá às “companhias de bandeira”, “legacy carriers”? Fico-me na dúvida e aguardo mais informação!
Luiz S. Marques, Docente convidado e investigador do ISG in Revista Cargo
27 Novembro, 2017
A inteligência emocional enquanto área central do comportamento organizacional e o seu determinismo na formação de melhores líderes, mas sobretudo de melhores pessoas.
A crescente exigência na competitividade das organizações e a necessidade das mesmas em sobreviver tem centrado a atenção dos gestores naquilo que se crê ser a chave do sucesso: A forma como as pessoas são lideradas. Nesse pressuposto, nas últimas décadas, os gestores têm procurado, sistematicamente, melhorar as suas capacidades de liderança recorrendo a formação específica em cursos de pós-graduação em Liderança e Negociação, coaching, workshops, seminários e colóquios sobre este tema.
Essa necessidade de encontrar a formula “mágica” para melhor conseguir dirigir os outros, não é de agora, já vem de há muito tempo, desde as primeiras tribos. Talvez exista, somente, na actualidade um maior frenesim para obter melhores desempenhos.
A explicação para tal poderá estar no contexto social em que vivemos hoje em dia. Não basta “mandar” e consequentemente ser obedecido. É preciso ser competente e convincente na forma como se lideram colaboradores qualificados e informados, ao invés da liderança pela força ou pelo medo, como acontecia, tão frequentemente, no século passado.
A evolução do estudo das organizações, numa ótica de gestão racional, coloca a liderança a par das diversas áreas do comportamento organizacional, tais como: a motivação, a comunicação, a gestão de conflitos, o planeamento de funções, os processos em grupo, as atitudes e o comportamento individual. Estando todas estas áreas interligadas e interdependentes torna-se difícil ou até impossível dizer que uma delas é preponderante em relação às restantes. Tanto mais que, numa lógica racional, a gestão de pessoas passa pela aplicação de ferramentas específicas em cada uma dessas áreas.
Então porquê essa, pelo menos aparente, necessidade em aprimorar as técnicas de liderança?
Será ela a preponderante? Será onde os gestores se sentem mais frágeis ? será que as mudanças constantes no contexto organizacional a isso obrigam ? Talvez sejam todos esses factores e outros mais que poderíamos enumerar.
A verdade é que é difícil encontrar uma “receita” racional através da qual seja possível construir líderes de sucesso.
A constante investigação na procura de ferramentas de gestão que possibilitem tornar o comportamento das pessoas e das organizações mais previsível e de acordo com os parâmetros que se pretendem, resulta exactamente no fato que o comportamento organizacional tende para ser irracional. Ou seja, as pessoas nas organizações adoptam comportamentos que não são facilmente dirigidos pelos ser lidere, pois caso contrário, estaríamos a lidar com máquinas.
O comportamento organizacional tem sido abordado segundo 3 perspectivas: determinado por (i)factores disposicionais (características dos indivíduos), (ii)situacionais (determinados pela cultura organizacional) e (iii)interacionista (em que as duas anteriores estão interrelacionadas- Schneider, B.). Ora, o estudo da liderança integra os fatores disposicionais e nesse contexto têm-se desenvolvido e aplicado as mais diversas teorias, com algum predomínio nas que se centram na investigação das características ou perfil dos líderes. No fundo, partindo-se de um traje traçado à medida para depois encontrar quem o possa vestir. Usando esta metáfora, as teorias desta linha de investigação, dizem-nos que uns nascem com as medidas certas do traje de líder, enquanto outros, usando técnicas racionais, para vestir o traje terão de emagrecer, ou em outros casos de engordar para assim encontrarem o comportamento ajustado à função de liderança, à medida do traje.
Sucede porém, que nem os líderes nem os liderados conseguem controlar racionalmente todos os seus comportamentos e na maioria dos casos, ao invés do que se possa crer, os comportamentos exprimem-se de forma irracional.
Esta perspectiva é bastante recente no estudo do comportamento humano e baseia-se no funcionamento do cérebro “primitivo” (réptil) do ser humano vindo ao arrepio das linhas de investigação na continuidade de Erasmus segundo o qual se deveria dispensar a emoção e dar lugar à razão, surgindo um novo paradigma que defende que é necessário harmonizar a razão com a emoção usando inteligentemente as emoções, com origem no cérebro irracional.
Os defensores do antigo paradigma poderão advogar que o comportamento racional é lógico e menos suscetível de errar. No entanto, o comportamento racional e em concreto no exercício de funções de lideranças não é isento de erros e fracassos. Talvez isso explique inclusivamente por que razão determinado líder em determinados contextos e com determinadas pessoas tem sucesso e, mudando de contexto – apresentando ele, aparentemente, a mesma personalidade – não têm o mesmo sucesso.
A teoria que sustenta o domínio do comportamento irracional, mas que pode ser utilizado de forma inteligente, começou a dar os primeiros passos nos anos 20 do seculo passado com os trabalhos de Edward Thorndike que usou, à época, o termo “inteligência social”. A primeira designação, académica, de “inteligência emocional” só ocorreu em 1985 com as investigações de Wayne Payne. E, a notoriedade do tema, bem como a relevância que tem vindo a assumir no estudo dos comportamentos só foi alcançada em 1995 com o livro de Daniel Goleman – Inteligência Emocional.
No seu livro, Daniel Goleman define Inteligência Emocional como “um conjunto específico de aptidões utilizadas no conhecimento e processamento das informações relacionadas com a emoção, que se traduz numa capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada”.
Mas, o que tem este conceito relacionado com o tema liderança?
Tem tudo! Tomarmos consciência que possuímos um centro de inteligência no cérebro que inconscientemente atua sobre o nosso comportamento, coloca o tema liderança como a área central do estudo do comportamento humano e organizacional.
O domínio das emoções sobre o cérebro racional explica por que razão se consegue uma empatia com determinadas pessoas, ajudando ao trabalho em conjunto, ou a razão por apesar de determinadas pessoas possuírem um Qi elevado e competências técnicas qualificadas, não conseguem ter sucesso no comando de pessoas.
Esse centro de comando das emoções, constituído pelo sistema límbico e comum a todos os mamíferos, surgiu 500 milhões de anos antes do cérebro pensante (neocortex) que nos distingue dos restantes animais.
Apesar de, em muitas das vezes, nos fazerem crer ou de nós próprios crermos que fazemos o que pensamos, na verdade, na maioria das vezes, fazemos o que sentimos e depois encontramos uma justificação racional para a opção ou decisão que foi tomada.
Se assim é, então os líderes enquanto decisores, não podem somente ignorar que as suas opções, por muito lógicas e racionais que sejam, têm uma componente emocional determinante na tomada de decisão e a forma como é transmitida tem um impato emocional relevante nos colaboradores.
Os diversos estudos sobre inteligência emocional dos autores anteriormente referidos, aos quais também podemos juntar Peter Salovey, David Caruso e Jack Mayer, culminam na determinação de 5 aptidões chave da inteligência emocional:
– O autoconhecimento
– O autocontrolo
– A automotivação
– A empatia
– A aptidão social
As três primeiras aptidões estão relacionadas com o próprio indivíduo e são fundamentais para o desenvolvimento das restantes (empatia e aptidão social), nomeadamente na relação de cada um com os demais.
As emoções que cada pessoa sente têm origem nos registos do cérebro primitivo desde que esta se desenvolve no ventre da mãe, passando por todas as experiências de vida, sendo as mais marcantes, as que se passaram ao longo da infância. Medos, fobias, traumas, irritações, ansiedade, vergonha, amor, alegria, compaixão, são sentimentos que se manifestam por experiências passadas por cada pessoa e podem, a qualquer momento, interferir numa decisão racional.
Ter consciência desses sentimentos e das causas que estiveram na sua origem é o primeiro passo para tirar partido do centro de emoções.
Mas, a um líder, não basta somente conhecer-se a si mesmo. Do que o irrita, do que o faz perder a cabeça ou do que o motiva. Precisa também de conhecer os outros, só assim conseguirá ir de encontro às suas expectativas e mesmo em fases de contrariedades, conseguir motivar.
O tema motivação, um dos mais estudados em comportamento organizacional, é uma das habilidades mais importantes da inteligência emocional. A capacidade de “remar contra a maré”, ter uma atitude positiva quando aparentemente tudo corre mal, aquela força que se vai buscar, quando já não se tem forças. As pessoas com a capacidade de se automotivar, não só levam os seus objectivos por diante, como conseguem motivar os outros a seguir em frente.
Os estudos tradicionais sobre motivação partem de fora para dentro. Ou seja, ao suposto fator motivador é atribuída uma receita – por exemplo, supondo que ganhar mais é motivador, o simples acréscimo de rendimento, apesar de ser preciso para satisfazer necessidades, pode perder valor se esse aumento retirar prazeres emocionais ao colaborador, que podem ir desde não fazer o seu jogging regular, não conseguir ir buscar o filho à escola, ou executar funções que não lhe dão prazer.
No conceito de inteligência emocional a motivação vem de dentro para fora. Aquilo que cada um sente que lhe dá prazer é o que o motiva e não aquilo que é suposto fazer prazer.
Controlar as próprias emoções é algo que todas as pessoas tentam fazer. Digamos que é o momento em que o cérebro racional tem tempo para dizer ao emocional: não faças isso, tem calma. Mas, a verdade é que umas pessoas conseguem controlar as emoções com mais facilidade do que outras, nomeadamente, quando a emoção pode ser prejudicial ao próprio, como quando “se fala antes de tempo”, ou se precipita numa apreciação. Mas, também é certo, que em muitas situações da vida pessoal e profissional, o melhor autocontrolo é deixar falar a emoção. Todavia, para isso é preciso um elevado nível de autoconhecimento.
As duas últimas aptidões, enquanto capacidades interpessoais são fundamentais nas actividades de liderança e gestão de equipas. Ter a capacidade de identificar sentimentos e motivações das outras pessoas é fundamental para resolver conflitos, efectuar negociações, ter iniciativa e coordenar os esforços do grupo, bem como a habilidade de ter uma liderança reconhecida e não imposta, obtendo a cooperação espontânea dos colaboradores.
São estas duas habilidades que enchem uma personalidade com energia positiva perante as pessoas com quem se convive. Saber ouvir, respeitar opiniões, perceber o que os outros sentem, quais as suas fraquezas, como poder ajudá-los, são tudo qualidades que se vêm nos grandes lideres e que fazem toda a diferença.
Os estudos mais recentes sobre inteligência emocional têm demonstrado que os lideres que têm um nível mais elevado de Inteligência Emocional obtêm melhores resultados, aumentam a produtividade e a satisfação dos seus colaboradores e que é através da inteligência emocional que se explica a liderança transformacional.
A esse nível de capacidade de liderança, em que o líder cria uma relação empática e mecanismos de motivação focados nas necessidades emocionais dos colaboradores, devemos chamar-lhe – Liderança Envolvente.
Chegados aqui coloca-se uma questão: Podem os líderes melhorar estas capacidades? Sim. Muitas das vezes, sobretudo quando se tem uma grande capacidade de autoconsciência as pessoas conseguem por si próprias melhorar os seus níveis de Inteligência Emocional nas habilidades em que estão mais frágeis. Mas, ultimamente também existem várias formações e práticas que se centram na sua intervenção ao nível da Inteligência Emocional.
Mas é suficiente? Ajuda ou pode ajudar. Mas, não chega.
O problema é mais profundo. Como já foi referido, a fonte das nossas emoções está na nossa infância. Para que uma pessoa obtenha elevados níveis de Inteligência Emocional ela precisa, desde criança, de aprender a lidar com as emoções que vai sentindo. Medo do escuro, de ouvir gritos, de como lhe é dada uma repreensão, ou da repreensão que não lhe é dada, a má nota num teste, uma desavença com um colega ou até os primeiros amores, são situações comuns mas desconhecidas do cérebro quando ocorrem pela primeira vez. Ora, isso pressupõe desde logo uma educação dada pelos pais que tenha esta componente de uma forma sistematizada.
E depois, como a vida na infância também se passa na escola, os sistemas de educação, na maioria dos países não estão orientados para esta componente. Não que tenha de ser necessariamente uma disciplina, mas seria possível incluir conteúdos, técnicas e práticas que ajudem as crianças a lidar com as suas emoções, melhorando consideravelmente cada uma das suas aptidões emocionais.
Na verdade, o nosso centro emocional acaba por ser a história da nossa vida. Saber lidar com ele é também a resposta ao que nós próprios sentimos. E, sentindo-nos melhor com nós mesmos, podemos ser: melhores alunos, melhores professores, melhores profissionais, melhores líderes, enfim, melhores pessoas.
AUTOR: Casimiro Ramos, Coordenador do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG – Instituto Superior de Gestão para o Info RH
24 Novembro, 2017
Já explicamos em artigo anterior, para o qual se remete, o significado de actos de comércio objectivos e subjectivos e a correspondente hierarquia de utilização. Tal matéria é extremamente importante para a delimitação da aplicação do direito comercial, pois esta hierarquia só é empregada aos actos com cariz mercantil.
Assim, conforme já explicado, o acto de comércio objectivo é aquele que se encontra estatuído no Código Comercial ou noutro qualquer diploma, mas que dispõe de natureza mercantil, que tenha surgido portanto, para solver uma lacuna, necessidade, do sector referido. Se porventura a sua classificação for esta, já não será subjectivo, em conformidade com o art. 2º do CCOM, devendo verificar-se sempre primeiramente se existe objectividade, dada a sua primazia.
Caso tal não aconteça, iremos então analisar se o acto é subjectivo e ai há cumulatividade obrigatória de três pressupostos, nomeadamente a pessoa jurídica ser comerciante, a figura jurídica estudada não ser na globalidade, exclusivamente civil e a prática examinada estar interligada com a actividade comercial (que será obviamente objectiva, já que terá que estar preceituada) que o comerciante desenvolve.
Contudo, existe um artigo do Código Comercial, designadamente o seu 230º, que enumera algumas das empresas que são consideradas comerciais por expandirem os negócios lá preceituados, divergindo a doutrina quanto à sua categoria. Uns defendem a sua objectividade devido à regulação específica das práticas consideradas mercantis, enquanto outros contradizem tal tese, alegando que a finalidade prevalente da norma é a de atribuir a qualidade de comerciante às entidades ai discriminadas.
Ora, parece-nos que a solução a adoptar deverá ser a primeira, por variadíssimas razões, começando logo pela análise hierárquica das duas tipologias. Qualquer uma das actividades do artigo 230º encontra-se neste especialmente, directamente prescrita, preenchendo assim os requisitos da objectividade, sendo pois no imediato, um acto de comércio objectivo, não podendo portanto, simultaneamente, usufruir das duas categorias.
Mas, para reforçar a nossa opinião, se continuarmos a análise, concluiremos que não poderiam ser subjectivas, como certos autores advogam, visto não se verificarem integralmente as condições determinadas, o que violaria a 2ª parte do art. 2º do CCOM já mencionado.
Isto é, todos os negócios da norma em estudo, são claramente práticas comerciais principais, radicam no próprio corpo material mercantil. O acto subjectivo é apenas algo complementar dos negócios substanciais, que devido à sua efectiva ligação, deverá igualmente ser classificado como comercial.
É o caso da compra de um computador para adstrir a um estabelecimento e que beneficiará a laboração ai realizada. Se a aquisição tivesse como finalidade a revenda ou aluguer, seria de acordo com o art. 463º do CCOM, objectiva, não sendo possível, como facilmente se entende, fruir das duas qualidades conjuntamente. Aliás, um dos determinantes da qualificação como comerciante, é precisamente o incremento continuado e sistemático de actos de comércio objectivos e não de subjectivos, como é defendido.
Parece-nos deste modo não existirem dúvidas, que o preceituado no artigo 230º, pelos inúmeros motivos invocados, possui cariz objectivo, já que o significado de comércio possui requisitos bem delineados. Não faz pois qualquer sentido, uma actividade ser considerada de comércio e nestes termos gozar de certas caracteristicas, porque alguém com qualidade comercial desenvolve a mesma.
As pessoas, singulares ou colectivas, não são por natureza comerciantes, precisam de obedecer as certas regras de conduta que lhes transmitem esta possibilidade, as actividades e o comércio é que não podem, dependendo destes sujeitos jurídicos, ir alternando os pressupostos.
Dr. Miguel Furtado, Docente do ISG
