Diretor do ISG – Instituto Superior de Gestão, Professor Doutor Miguel Varela, nomeado para a Assembleia dos Representantes da Ordem dos Economistas, Quadriénio 2018/2021.
Conheça a Lista completa dos Órgãos Nacionais.
Dia 6 de dezembro vai realizar-se, no ISG, a 3ª sessão da Academia Financeira, subordinada ao tema “Contas Bancárias e as garantias dos meus depósitos”.
Confirmada a presença dos alunos do Real Colégio de Portugal e da Escola Secundária Sobral de Monte Agraço.
Dentro da preparação de parcerias para as Candidaturas ao Programa ERASMUS + das Instituições do Grupo ENSINUS, o Global Office reuniu com Diretora da North West Academy of English in Derry, North of Ireland, Professora Francesca Giacomini.
Uma oportunidade para partilhar ideias e desenhar projetos futuros, onde as nossas alunas e alunos possam adquirir e desenvolver novas competências e saberes!
5 Direitos do Consumidor Bancário que todos devem conhecer
O consumidor bancário não está desprovido de direitos. Este sector é alvo de uma forte legislação no que toca à proteção do cliente, de forma a salvaguardar o mesmo de contratos com cláusulas ambíguas e ambivalentes.
Apesar de toda esta proteção judicial, ainda existe um desconhecimento generalizado sobre que tipo de direitos assistem o consumidor bancário. Neste artigo, a plataforma de comparação de Crédito e Telecomunicações ComparaJá.pt dá a conhecer, aos alunos e docentes do Instituto Superior de Gestão, os 5 principais direitos bancários que protegem os clientes.
1- Direito à Informação pré-contratual
Antes de escolher um produto, podendo este ser um crédito habitação, um crédito pessoal ou um cartão de crédito, todo o cliente bancário tem o direito a ser informado. Em que se traduz este direito? A instituição que comercializa o produto deve, obrigatoriamente, disponibilizar uma folha com toda a informação relativa à oferta. É a Ficha de Informação Normalizada.
Que informação deve constar desta ficha? Por exemplo, no crédito habitação devem estar apontados de forma clara os prazos do financiamento, as taxas praticadas, o montante total imputado ao consumidor, os seguros associados ao empréstimo, o valor das mensalidades e a modalidade de reembolso.
No caso mais específico das taxas a pagar, deve estar discriminado o spread e a TAER (que vai mudar já em 2018, no crédito imobiliário, para TAEG). Aliás, no caso mais concreto do empréstimo para a compra de casa, é sempre bom ter em atenção à TAER (ou à TAEG, a partir do próximo ano). Enquanto muitas instituições publicitam o spread como o valor a ter em atenção, a verdade é que é na TAER que está imputado o verdadeiro custo do empréstimo, uma vez que contempla custos com seguros, comissões, impostos e afins.
2- Garantias de proteção em incumprimento
Os bancos estão também obrigados a disponibilizar um plano de prevenção de situações de incumprimento, que se dá pelo nome de Plano de Ação para o Risco de Incumprimento (PARI).
No entanto, é o consumidor que – se se vir prestes a entrar em incumprimento com as suas obrigações financeiras – deve alertar a instituição em causa para esse risco, que poderá advir – por exemplo – de casos de doença ou desemprego. A mesma deve depois facultar ao cliente um documento onde o informa dos seus direitos e deveres.
Há sempre alternativas para contornar casos de incumprimento e o banco deve coloca-las em cima da mesa: podem passar pela renegociação dos termos do contrato ou por propor juntar créditos num só (o que fará diminuir a prestação mensal a pagar).
No caso de situações em que a resolução possa ser mais complicada, surge ao consumidor o direito de ser integrado no Procedimento Extrajudicial de Regularização de Situações de Incumprimento (PERSI). No âmbito deste processo, o cliente deve receber um documento explicativo dos seus direitos, assim como propostas de reestruturação do crédito. A instituição bancária fica também impedida de mover ações judiciais contra o cliente.
3 – Direito à revogação do crédito
Sem qualquer tipo de justificação, o consumidor dispõe de 14 dias (após data de assinatura do contrato, ou receção de um exemplar do mesmo) para revogar livremente o acordo de crédito.
No entanto, é obrigado a pagar à instituição credora – num prazo de 30 dias – o capital e juros vencidos desde a data de utilização do crédito até ao seu reembolso. Poderão também acrescer custos com impostos que tenham sido previamente suportados pela instituição.
4- Direito à reclamação
Decorrente da Lei de Defesa do Consumidor, é possível sempre apresentar reclamações caso note que a instituição com que lida não está a atuar da forma mais correta. Como em qualquer estabelecimento, esta queixa pode ser feita através do Livro de Reclamações, sendo que poderá também ser apresentada queixa diretamente ao Banco de Portugal.
No caso de seguros e fundos de pensões, a entidade reguladora que poderá gerir esse processo será a Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões (ASF).
5 – Direito ao reembolso antecipado
É um direito dos clientes amortizar antecipadamente qualquer empréstimo que tenham em andamento. Este reembolso antecipado tanto pode ser parcial, pagando apenas uma fração do valor em dívida, como pode ser feito na totalidade. A vantagem? Ao antecipar o pagamento de uma parte do empréstimo, pode ficar a pagar menos mensalmente uma vez que abate no capital em dívida.
Mas há custos associados. Caso se trate de um empréstimo a taxa variável, os bancos poderão cobrar até 0,5% do capital amortizado. Já se se tratar de um crédito a taxa fixa, a comissão não pode ser de mais de 2% do valor pago.
Se desejar pagar todo o capital em dívida, o cliente tem que avisar a instituição com pelo menos 10 dias úteis de antecedência. Se, por outro lado, só quiser amortizar parte do empréstimo então esse prazo desce para 7 dias úteis.
Este artigo foi produzido pela ComparaJá.pt, uma plataforma de comparação de produtos financeiros.
Dia 29 de novembro vai realizar-se no ISG a 2ª sessão da Academia Financeira, subordinada ao tema “ Empreendedorismo vs trabalho por conta de outrem”.
Confirmada a presença do INETE e da Escola Secundária da Moita.
A inteligência emocional enquanto área central do comportamento organizacional e o seu determinismo na formação de melhores líderes, mas sobretudo de melhores pessoas.
A crescente exigência na competitividade das organizações e a necessidade das mesmas em sobreviver tem centrado a atenção dos gestores naquilo que se crê ser a chave do sucesso: A forma como as pessoas são lideradas. Nesse pressuposto, nas últimas décadas, os gestores têm procurado, sistematicamente, melhorar as suas capacidades de liderança recorrendo a formação específica em cursos de pós-graduação em Liderança e Negociação, coaching, workshops, seminários e colóquios sobre este tema.
Essa necessidade de encontrar a formula “mágica” para melhor conseguir dirigir os outros, não é de agora, já vem de há muito tempo, desde as primeiras tribos. Talvez exista, somente, na actualidade um maior frenesim para obter melhores desempenhos.
A explicação para tal poderá estar no contexto social em que vivemos hoje em dia. Não basta “mandar” e consequentemente ser obedecido. É preciso ser competente e convincente na forma como se lideram colaboradores qualificados e informados, ao invés da liderança pela força ou pelo medo, como acontecia, tão frequentemente, no século passado.
A evolução do estudo das organizações, numa ótica de gestão racional, coloca a liderança a par das diversas áreas do comportamento organizacional, tais como: a motivação, a comunicação, a gestão de conflitos, o planeamento de funções, os processos em grupo, as atitudes e o comportamento individual. Estando todas estas áreas interligadas e interdependentes torna-se difícil ou até impossível dizer que uma delas é preponderante em relação às restantes. Tanto mais que, numa lógica racional, a gestão de pessoas passa pela aplicação de ferramentas específicas em cada uma dessas áreas.
Então porquê essa, pelo menos aparente, necessidade em aprimorar as técnicas de liderança?
Será ela a preponderante? Será onde os gestores se sentem mais frágeis ? será que as mudanças constantes no contexto organizacional a isso obrigam ? Talvez sejam todos esses factores e outros mais que poderíamos enumerar.
A verdade é que é difícil encontrar uma “receita” racional através da qual seja possível construir líderes de sucesso.
A constante investigação na procura de ferramentas de gestão que possibilitem tornar o comportamento das pessoas e das organizações mais previsível e de acordo com os parâmetros que se pretendem, resulta exactamente no fato que o comportamento organizacional tende para ser irracional. Ou seja, as pessoas nas organizações adoptam comportamentos que não são facilmente dirigidos pelos ser lidere, pois caso contrário, estaríamos a lidar com máquinas.
O comportamento organizacional tem sido abordado segundo 3 perspectivas: determinado por (i)factores disposicionais (características dos indivíduos), (ii)situacionais (determinados pela cultura organizacional) e (iii)interacionista (em que as duas anteriores estão interrelacionadas- Schneider, B.). Ora, o estudo da liderança integra os fatores disposicionais e nesse contexto têm-se desenvolvido e aplicado as mais diversas teorias, com algum predomínio nas que se centram na investigação das características ou perfil dos líderes. No fundo, partindo-se de um traje traçado à medida para depois encontrar quem o possa vestir. Usando esta metáfora, as teorias desta linha de investigação, dizem-nos que uns nascem com as medidas certas do traje de líder, enquanto outros, usando técnicas racionais, para vestir o traje terão de emagrecer, ou em outros casos de engordar para assim encontrarem o comportamento ajustado à função de liderança, à medida do traje.
Sucede porém, que nem os líderes nem os liderados conseguem controlar racionalmente todos os seus comportamentos e na maioria dos casos, ao invés do que se possa crer, os comportamentos exprimem-se de forma irracional.
Esta perspectiva é bastante recente no estudo do comportamento humano e baseia-se no funcionamento do cérebro “primitivo” (réptil) do ser humano vindo ao arrepio das linhas de investigação na continuidade de Erasmus segundo o qual se deveria dispensar a emoção e dar lugar à razão, surgindo um novo paradigma que defende que é necessário harmonizar a razão com a emoção usando inteligentemente as emoções, com origem no cérebro irracional.
Os defensores do antigo paradigma poderão advogar que o comportamento racional é lógico e menos suscetível de errar. No entanto, o comportamento racional e em concreto no exercício de funções de lideranças não é isento de erros e fracassos. Talvez isso explique inclusivamente por que razão determinado líder em determinados contextos e com determinadas pessoas tem sucesso e, mudando de contexto – apresentando ele, aparentemente, a mesma personalidade – não têm o mesmo sucesso.
A teoria que sustenta o domínio do comportamento irracional, mas que pode ser utilizado de forma inteligente, começou a dar os primeiros passos nos anos 20 do seculo passado com os trabalhos de Edward Thorndike que usou, à época, o termo “inteligência social”. A primeira designação, académica, de “inteligência emocional” só ocorreu em 1985 com as investigações de Wayne Payne. E, a notoriedade do tema, bem como a relevância que tem vindo a assumir no estudo dos comportamentos só foi alcançada em 1995 com o livro de Daniel Goleman – Inteligência Emocional.
No seu livro, Daniel Goleman define Inteligência Emocional como “um conjunto específico de aptidões utilizadas no conhecimento e processamento das informações relacionadas com a emoção, que se traduz numa capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada”.
Mas, o que tem este conceito relacionado com o tema liderança?
Tem tudo! Tomarmos consciência que possuímos um centro de inteligência no cérebro que inconscientemente atua sobre o nosso comportamento, coloca o tema liderança como a área central do estudo do comportamento humano e organizacional.
O domínio das emoções sobre o cérebro racional explica por que razão se consegue uma empatia com determinadas pessoas, ajudando ao trabalho em conjunto, ou a razão por apesar de determinadas pessoas possuírem um Qi elevado e competências técnicas qualificadas, não conseguem ter sucesso no comando de pessoas.
Esse centro de comando das emoções, constituído pelo sistema límbico e comum a todos os mamíferos, surgiu 500 milhões de anos antes do cérebro pensante (neocortex) que nos distingue dos restantes animais.
Apesar de, em muitas das vezes, nos fazerem crer ou de nós próprios crermos que fazemos o que pensamos, na verdade, na maioria das vezes, fazemos o que sentimos e depois encontramos uma justificação racional para a opção ou decisão que foi tomada.
Se assim é, então os líderes enquanto decisores, não podem somente ignorar que as suas opções, por muito lógicas e racionais que sejam, têm uma componente emocional determinante na tomada de decisão e a forma como é transmitida tem um impato emocional relevante nos colaboradores.
Os diversos estudos sobre inteligência emocional dos autores anteriormente referidos, aos quais também podemos juntar Peter Salovey, David Caruso e Jack Mayer, culminam na determinação de 5 aptidões chave da inteligência emocional:
– O autoconhecimento
– O autocontrolo
– A automotivação
– A empatia
– A aptidão social
As três primeiras aptidões estão relacionadas com o próprio indivíduo e são fundamentais para o desenvolvimento das restantes (empatia e aptidão social), nomeadamente na relação de cada um com os demais.
As emoções que cada pessoa sente têm origem nos registos do cérebro primitivo desde que esta se desenvolve no ventre da mãe, passando por todas as experiências de vida, sendo as mais marcantes, as que se passaram ao longo da infância. Medos, fobias, traumas, irritações, ansiedade, vergonha, amor, alegria, compaixão, são sentimentos que se manifestam por experiências passadas por cada pessoa e podem, a qualquer momento, interferir numa decisão racional.
Ter consciência desses sentimentos e das causas que estiveram na sua origem é o primeiro passo para tirar partido do centro de emoções.
Mas, a um líder, não basta somente conhecer-se a si mesmo. Do que o irrita, do que o faz perder a cabeça ou do que o motiva. Precisa também de conhecer os outros, só assim conseguirá ir de encontro às suas expectativas e mesmo em fases de contrariedades, conseguir motivar.
O tema motivação, um dos mais estudados em comportamento organizacional, é uma das habilidades mais importantes da inteligência emocional. A capacidade de “remar contra a maré”, ter uma atitude positiva quando aparentemente tudo corre mal, aquela força que se vai buscar, quando já não se tem forças. As pessoas com a capacidade de se automotivar, não só levam os seus objectivos por diante, como conseguem motivar os outros a seguir em frente.
Os estudos tradicionais sobre motivação partem de fora para dentro. Ou seja, ao suposto fator motivador é atribuída uma receita – por exemplo, supondo que ganhar mais é motivador, o simples acréscimo de rendimento, apesar de ser preciso para satisfazer necessidades, pode perder valor se esse aumento retirar prazeres emocionais ao colaborador, que podem ir desde não fazer o seu jogging regular, não conseguir ir buscar o filho à escola, ou executar funções que não lhe dão prazer.
No conceito de inteligência emocional a motivação vem de dentro para fora. Aquilo que cada um sente que lhe dá prazer é o que o motiva e não aquilo que é suposto fazer prazer.
Controlar as próprias emoções é algo que todas as pessoas tentam fazer. Digamos que é o momento em que o cérebro racional tem tempo para dizer ao emocional: não faças isso, tem calma. Mas, a verdade é que umas pessoas conseguem controlar as emoções com mais facilidade do que outras, nomeadamente, quando a emoção pode ser prejudicial ao próprio, como quando “se fala antes de tempo”, ou se precipita numa apreciação. Mas, também é certo, que em muitas situações da vida pessoal e profissional, o melhor autocontrolo é deixar falar a emoção. Todavia, para isso é preciso um elevado nível de autoconhecimento.
As duas últimas aptidões, enquanto capacidades interpessoais são fundamentais nas actividades de liderança e gestão de equipas. Ter a capacidade de identificar sentimentos e motivações das outras pessoas é fundamental para resolver conflitos, efectuar negociações, ter iniciativa e coordenar os esforços do grupo, bem como a habilidade de ter uma liderança reconhecida e não imposta, obtendo a cooperação espontânea dos colaboradores.
São estas duas habilidades que enchem uma personalidade com energia positiva perante as pessoas com quem se convive. Saber ouvir, respeitar opiniões, perceber o que os outros sentem, quais as suas fraquezas, como poder ajudá-los, são tudo qualidades que se vêm nos grandes lideres e que fazem toda a diferença.
Os estudos mais recentes sobre inteligência emocional têm demonstrado que os lideres que têm um nível mais elevado de Inteligência Emocional obtêm melhores resultados, aumentam a produtividade e a satisfação dos seus colaboradores e que é através da inteligência emocional que se explica a liderança transformacional.
A esse nível de capacidade de liderança, em que o líder cria uma relação empática e mecanismos de motivação focados nas necessidades emocionais dos colaboradores, devemos chamar-lhe – Liderança Envolvente.
Chegados aqui coloca-se uma questão: Podem os líderes melhorar estas capacidades? Sim. Muitas das vezes, sobretudo quando se tem uma grande capacidade de autoconsciência as pessoas conseguem por si próprias melhorar os seus níveis de Inteligência Emocional nas habilidades em que estão mais frágeis. Mas, ultimamente também existem várias formações e práticas que se centram na sua intervenção ao nível da Inteligência Emocional.
Mas é suficiente? Ajuda ou pode ajudar. Mas, não chega.
O problema é mais profundo. Como já foi referido, a fonte das nossas emoções está na nossa infância. Para que uma pessoa obtenha elevados níveis de Inteligência Emocional ela precisa, desde criança, de aprender a lidar com as emoções que vai sentindo. Medo do escuro, de ouvir gritos, de como lhe é dada uma repreensão, ou da repreensão que não lhe é dada, a má nota num teste, uma desavença com um colega ou até os primeiros amores, são situações comuns mas desconhecidas do cérebro quando ocorrem pela primeira vez. Ora, isso pressupõe desde logo uma educação dada pelos pais que tenha esta componente de uma forma sistematizada.
E depois, como a vida na infância também se passa na escola, os sistemas de educação, na maioria dos países não estão orientados para esta componente. Não que tenha de ser necessariamente uma disciplina, mas seria possível incluir conteúdos, técnicas e práticas que ajudem as crianças a lidar com as suas emoções, melhorando consideravelmente cada uma das suas aptidões emocionais.
Na verdade, o nosso centro emocional acaba por ser a história da nossa vida. Saber lidar com ele é também a resposta ao que nós próprios sentimos. E, sentindo-nos melhor com nós mesmos, podemos ser: melhores alunos, melhores professores, melhores profissionais, melhores líderes, enfim, melhores pessoas.
AUTOR: Casimiro Ramos, Coordenador do Mestrado em Gestão do Potencial Humano do ISG – Instituto Superior de Gestão para o Info RH
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